Sách phải đọc của nhà quản lý: Tạm biệt cà rốt và cây gậy

<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"> <span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;"><img border="0" data-original-height="405" data-original-width="620" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWiN9LSNIm7i8wWCrALw2N73B08__haeenuj6Ie9RGiCGHdAxLosnfKhnWSmkZywvxIwEHWhJ7QIPAzf9PR25VAr6nZa4Gtvemx7q0QtJV87n9ZyHKIXFYv0kYNsl1xzCKandvXW-aHDM/s1600/cu+carot.jpg" /></span></span></div> <span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;"><b>Các doanh nhân, lãnh đạo hay nhà quản lý doanh nghiệp hầu như không ai không biết thuật ngữ “cây gậy và củ cà rốt”. Đây là chính sách về thưởng - phạt được những người sử dụng lao động áp dụng nhằm tạo động lực lẫn áp lực để người lao động hoàn thành công việc được giao. </b><br /><br />Lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt” đã được phổ biến và áp dụng ở nhiều mức độ khác nhau tại hầu hết mọi công ty trên toàn thế giới, trong một thời gian dài.<br /><br />Ngày nay, khi ngành tâm lý học phát triển và những khía cạnh sâu xa về hành vi được khám phá, người ta nhận thấy hình phạt và phần thưởng không phải là những yếu tố duy nhất thúc đẩy hành động của con người. Và các chuyên gia đã phát hiện ra những công cụ nhằm thúc đẩy và gắn bó nhân viên hiệu quả hơn nhiều chính sách “cây gậy và củ cà rốt”. <br /><br />Thông qua <i>Carrots and Sticks Don't Work</i> (bản tiếng Việt:<i>Tạm biệt cà rốt và cây gậy</i> của Thaihabooks) tác giả Paul Marciano - một chuyên gia hàng đầu tại Mỹ về các chương trình gắn kết và giữ chân nhân viên, cung cấp cho người đọc một hệ thống giải pháp giúp các doanh nghiệp gặt hái được thành quả lớn hơn từ sự đóng góp và nỗ lực của đội ngũ nhân viên. Ông gọi đó là mô hình RESPECT.</span></span><br /> <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="ar-image-center"><tbody> <tr align="center"><td><span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;"><img alt="TS. Paul Marciano doanhnhansaigon" class="ar-photo" src="http://www.doanhnhansaigon.vn/files/articles/2017/1102673/paul-marciano.jpg" style="max-width: 453px; width: 500px;" /></span></span></td></tr> <tr><td class="ar-image-desc"><div style="text-align: center;"> <span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;">TS. Paul Marciano - tác giả <i>Carrots and Sticks Don't Work. </i></span></span></div> <br /> <span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;">TS Paul L.Marciano là một chuyên gia hàng đầu về chiến lược giữ chân và gắn kết nhân viên. Ông nhận học vị tiến sĩ chuyên ngành Tâm lý học lâm sàng của Đại học Yale, cũng là nơi ông nghiên cứu chuyên sâu về sự động viên và hiệu chỉnh hành vi con người. Ngoài ra, ông còn tham gia giảng dạy các khóa học về lãnh đạo, tâm lý học công nghiệp - tổ chức, nghiên cứu phát triển, nghiên cứu phương pháp và thống kê tại trường Cao đẳng Davidson và Đại học Princeton.<br /><br />TS. Paul L.Marciano cũng là người sáng lập và điều hành Công ty ColorMe chuyên sản xuất sản phẩm thủ công mỹ nghệ dành cho trẻ em. Ngoài ra, ông còn dành thời gian cho các việc như diễn thuyết, tư vấn, viết sách.</span></span><br /> </td></tr> </tbody></table> <span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;">Mô hình RESPECT được xây dựng từ nhận thức tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp. <br /><br />Marciano giải thích: Từ "gắn kết" (engagement) xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en + gage) có nghĩa là "bảo đảm bằng chính bản thân mình". Mặc dù không đến mức thay đổi cuộc sống hoàn toàn, nhưng khi nhân viên gắn kết có nghĩa là họ cam kết tận tâm và trung thành với tổ chức, với công việc và các đồng nghiệp. Khi bạn thực sự gắn kết, động lực trở nên ít quan trọng hơn - bạn tự nguyện tham gia cùng mọi người trên suốt một chặng đường dài.<br /><br />Gắn kết cũng tương tự nhưng không đồng nghĩa với động viên. Sự gắn kết đề cập đến một mối cam kết về mặt bản chất, đã ăn sâu gốc rễ và hoàn toàn trọn vẹn, một niềm tự hào và lòng trung thành không dễ dàng thay đổi. Trái lại, "động viên" chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố bên ngoài, đặc biệt là kỳ vọng nỗ lực hoặc thành tích của mình sẽ mang lại những thành quả có giá trị, chẳng hạn một khoản tiền thưởng lớn vì đã đạt được mục tiêu doanh số quý.<br /><br />Một điều rất quan trọng là mức độ gắn kết cao sẽ giảm bớt được tác động của những yếu tố môi trường tiêu cực liên quan đến động viên. Nói cách khác, những nhân viên có sự gắn kết cao sẽ vẫn được thúc đẩy bất chấp hoàn cảnh bất lợi, chẳng hạn nguồn lực hạn chế, thiết bị hư hỏng hay áp lực thời gian… Ngược lại, những nhân viên gắn kết thấp có khuynh hướng chỉ được khích lệ trong điều kiện thuận lợi hoặc khi cố gắng đạt những mục tiêu ngắn hạn và hữu hình có thể mang lại lợi ích cá nhân cho họ. Những nhân viên được động viên muốn hoàn thành công việc càng nhanh càng tốt để có được "củ cà rốt" - bất chấp mọi chuyện xảy ra xung quanh. </span></span><br /> <br /> <span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;">Ngược lại, những nhân viên gắn kết sẽ hướng đến mục tiêu, nhưng cũng sẽ nhìn quanh tìm kiếm cơ hội đóng góp nhiều hơn để hoàn thành nhiệm vụ.</span></span><span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;"></span></span><br /> <span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;"><br />Những nhân viên được thúc đẩy nhưng thiếu gắn kết sẽ chỉ làm việc tích cực khi họ sắp nhận được thứ gì đó cho bản thân mình. Nhưng những nhân viên gắn kết làm việc tích cực vì lợi ích của tổ chức và vì điều đó mang lại cho họ cảm giác thỏa mãn.<br /><br />Những đặc điểm của một nhân viên gắn kết là gì?<br /><br />Dưới đây là danh sách 10 câu trả lời thường gặp nhất cho câu hỏi "Làm thế nào để biết được một nhân viên có gắn kết hay không?" :<br /><br />1/ Luôn đưa những ý tưởng mới vào công việc;<br />2/ Đam mê và nhiệt tình với công việc;<br />3/ Chủ động đưa ra sáng kiến;<br />4/ Tích cực tìm cách cải thiện bản thân, cải thiện người khác và cải thiện công việc;<br />5/ Luôn luôn vượt quá mục tiêu và mong đợi;<br />6/ Tò mò và quan tâm, luôn đặt câu hỏi;<br />7/ Khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong nhóm;<br />8/ Lạc quan và tích cực, luôn tươi cười;<br />9/ Luôn vượt qua trở ngại và tập trung vào công việc, kiên trì bền bỉ;<br />10/ Tận tâm với tổ chức.<br /><br />Tuy nhiên, Marciano cho rằng, câu trả lời hoàn chỉnh nhất không nằm trong danh sách 10 câu đó. Câu trả lời của ông là: "Những người gắn kết là những người hành động như thể họ có quyền sở hữu trong doanh nghiệp".<br /><br />Cũng giống như các chủ doanh nghiệp nhỏ, những nhân viên này làm tất cả những gì cần làm, bất kể chức danh công việc của họ là gì. <br /><br />Bạn không thể mua được sự gắn kết, và chắc chắn cũng không thể đòi hỏi điều đó. Trên thực tế, mức độ gắn kết của một nhân viên tùy thuộc rất ít vào bản thân họ mà chủ yếu tùy thuộc vào cán bộ quản lý của họ nói riêng, và cả tổ chức nói chung. <br /><br />Vậy làm thế nào để xây dựng văn hóa gắn kết ?</span></span><br /> <table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="ar-image-center"><tbody> <tr><td><span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;"><img alt="Tạm biệt cà rốt và cây gậy doanhnhansaigon" class="ar-photo" height="227" src="http://www.doanhnhansaigon.vn/files/articles/2017/1102673/respect.jpg" width="300" /></span></span></td></tr> <tr><td class="ar-image-desc"><span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;">Bản quyền tiếng Việt của Thái Hà Books</span></span></td></tr> </tbody></table> <br /> <span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;">Mô hình RESPECT của Marciano là triết lý hành động dựa trên một nguyên tắc đơn giản: khi người ta được đối xử tôn trọng, họ sẽ có sự gắn kết cao và làm việc tích cực hơn để đạt được các mục tiêu của tổ chức. <br /><br />Từ những nghiên cứu cả trong phòng thí nghiệm lẫn thực tế, các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng khi người ta cảm thấy được tôn trọng, họ sẽ thể hiện những nỗ lực tùy tâm lớn hơn nhằm mang lại lợi ích cho nhóm và tổ chức của mình. Ngược lại, các cá nhân không được tôn trọng sẽ thể hiện sự nỗ lực của mình nhằm đạt được những lợi ích cá nhân chứ không hướng đến mục tiêu chung của nhóm.</span></span><br /> <br /> <span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;">RESPECT phân ra 5 lĩnh vực mà các nhân viên cảm thấy được hoặc không được tôn trọng:<br /><br />1/ Tổ chức – bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu, chính sách và hành động. Các nhân viên tự hào nói rằng "Tôi làm việc cho tổ chức này".<br /><br />2/ Lãnh đạo – đặc biệt liên quan đến người giám sát trực tiếp của họ, tin rằng người đó có năng lực và đạo đức, đưa ra những quyết định tốt và đối xử công bằng với mọi người.<br /><br />3/ Thành viên – tin rằng các thành viên trong nhóm có năng lực, hợp tác, trung thực, hỗ trợ nhau và sẵn sàng gánh vác trách nhiệm.<br /><br />4/ Công việc – thấy rằng công việc đầy thách thức, thú vị, đáng làm và mang lại giá trị cho khách hàng cả trong lẫn ngoài.<br /><br />5/ Cá nhân – cảm giác được tổ chức, cán bộ quản lý và các đồng nghiệp trong nhóm tôn trọng.<br /><br />Mô hình RESPECT của Marciano bao gồm 7 bí quyết đã được thử nghiệm và chứng minh qua một loạt nghiên cứu trong nhiều thập kỷ. RESPECT được ghép từ các chữ cái đầu của 7 yếu tố trong mô hình, cũng là 7 động lực khiến một nhân viên gắn kết với tổ chức, gồm:<br /><br />1/ Reconition (Sự công nhận): Nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao với những đóng góp của họ. Người quản lý thường xuyên công nhận những thành viên xứng đáng và mọi người được khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc của họ.<br /><br />2/ Empowerment (Sự trao quyền): Người quản lý trao cho nhân viên những công cụ, các nguồn lực và đào tạo để nhân viên thành công. Nhân viên được phép tự quyết định trong chừng mực nào đó và được khuyến khích chấp nhận rủi ro. Người quản lý chủ động giao tiếp với nhân viên và đảm bảo họ được trang bị đầy đủ để thành công chứ không thất bại.<br /><br />3/ Supportive (Phản hồi hỗ trợ): Người quản lý nên cung cấp cho nhân viên những phản hồi kịp thời, cụ thể, chân thành mang tính hỗ trợ và xây dựng. Thông tin phản hồi được cung cấp với mục đích củng cố và cải thiện chứ không phải để gây bối rối hay trừng phạt.<br /><br />4/ Partnering (Quan hệ hợp tác): Nhân viên được đối xử như một đối tác kinh doanh và một cộng sự tích cực trong việc đưa ra quyết định kinh doanh. Họ được nhận các thông tin tài chính, hiểu được bức tranh tổng thể và có quyền đóng góp ý kiến trong quá trình ra quyết định. Cán bộ quản lý phải là người ủng hộ sự phát triển và trưởng thành của nhân viên. Các thành viên trong nhóm và các phòng ban phải tích cực giao tiếp, chia sẻ thông tin với nhau.<br /><br />5/ Expectations (Sự mong đợi): Người quản lý phải bảo đảm thiết lập và truyền đạt rõ ràng cho nhân viên các mục tiêu và những ưu tiên trong công việc. Nhân viên biết chính xác những tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc và chịu trách nhiệm đáp ứng những mong đợi về năng suất làm việc của họ.<br /><br />6/ Consideration (Sự chu đáo): Ban lãnh đạo, quản lý và các thành viên trong nhóm cần thể hiện sự quan tâm chu đáo đối với nhau. Cán bộ quản lý chủ động tìm hiểu ý kiến, các mối quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi họ có vấn đề cá nhân.<br /><br />7/ Trust (Sự tin tưởng): Cán bộ quản lý phải thể hiện sự tin tưởng vào năng lực và trình độ của nhân viên. Nhân viên tin tưởng người quản lý sẽ cư xử đúng đắn với họ. Các lãnh đạo giữ đúng lời hứa và cam kết của mình sẽ thu phục được sự tín nhiệm của nhân viên.<br /><br />Trong 7 yếu tố trên, sự tin tưởng chiếm tỷ trọng cao nhất. Sự tin tưởng là điều vô cùng cần thiết để tạo nên một môi trường tôn trọng và gắn kết. Điều này đúng trong cả những mối quan hệ cá nhân lẫn công việc. </span></span><br /> <table align="center" border="1" cellpadding="5" cellspacing="0" class="table-basic box-1" style="width: 450px;"> <tbody> <tr> <td><span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;">Những lời khen ngợi dành cho<i> Tạm biệt cà rốt và cây gậy</i>:<br /><br />Clinton Wingrove - Phó chủ tịch kiêm Trưởng ban Tư vấn Pilat HR Solutions: Hơn 30 năm làm việc trong ngành nhân sự, tôi chưa từng thấy bất cứ cuốn sách nào viết về đề tài này mà tôi yêu cầu các quản lý cấp dưới của mình phải đọc. Và giờ đây, tôi đã tìm thấy cuốn sách đó.<br /><br />Mark Straley – Chủ tịch hãng Ortho Clinical Diagnostics (Tập đoàn Johnson & Johnson): Nếu cuốn sách này được viết từ 20 năm trước, có thể tôi đã tránh được rất nhiều sai lầm.<br /><br />Diane Piraino-Koury – Chủ sở hữu kiêm người điều hành nhà hàng McDonald’s: Là một người có thâm niên hơn 30 năm công tác trong ngành quản lý nhân sự và từng sử dụng nhiều cuộc khảo sát gắn kết để xác định mức độ hài lòng của nhân viên, tôi có thể khẳng định rằng <i>Tạm biệt cà rốt và cây gậy</i> của TS. Maeciano là một cuốn sách nhập môn tuyệt vời cho tất cả những ai muốn lãnh đạo con người trong thế giới hiện nay.<br /><br />Dave Hickey – Giám đốc điều hành Lumeta Corporation: Là một cuốn sách hữu ích cho bất kỳ ai đã và đang muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hoặc muốn biết những điều cần tìm kiếm ở những nhà lãnh đạo…</span></span></td> </tr> </tbody></table> <br /> <div style="text-align: right;"> <span style="font-family: "times" , "times new roman" , serif;"><span style="font-size: large;"><i>DNSG</i> </span></span></div>

Sách phải đọc của nhà quản lý: Tạm biệt cà rốt và cây gậy

Các doanh nhân, lãnh đạo hay nhà quản lý doanh nghiệp hầu như không ai không biết thuật ngữ “cây gậy và củ cà rốt”. Đây là chính sách về...

Đọc thêm »

Hãy thôi học tập từ thất bại

<h2 class="sapo">Thất bại thật sự không tốt chút nào và là đìều rất tồi tệ. Bạn cảm thấy tệ hại và gần như sắp chết. Nếu bạn không chết thì bạn cũng sẽ tự kết liễu mình.</h2><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhub_KrWc4xlr8Y4vjGDmrh_Non25Z0OthEwqyt1sWiyn5CzelJssZmi94MM57N6uwSznlNUeKg-i-1UU_sc4wpJQgBpdxIoBHdepMTJFhIalWkfZY-Gxg9rwkqaQY6VmAd0Du5P7AFiHs/s1600/dinh-nghia-that-bai-cua-cac-ty-phu-tren-the-gioi-1430993518615.jpg" /></div><h2 class="sapo"></h2>James Altucher là nhà quản lý quỹ đầu tư, doanh nhân, tác giả bestseller…. Ông đã xuất bản 11 cuốn sách, và là một cây bút đóng góp thường xuyên cho các ấn phẩm: The Financial Times, TheStreet.com, TechCrunch, Seeking Alpha, Thought Catalog, và The Huffington Post.<br /> Tờ USA Today đã chọn cuốn sách "Choose Yourself" của ông  vào danh sách 12 cuốn sách về kinh tế hay nhất mọi thời đại. James đã thành lập hoặc đồng sáng lập 20 công ty. Ông cũng thừa nhận 17 trong số 20 công ty của mình từng không thành công và dưới đây là quan điểm của ông về sự thất bại:<br /><br /> Thất bại thật sự không tốt chút nào và là đìều rất tồi tệ. Bạn cảm thấy tệ hại và gần như sắp chết. Nếu bạn không chết thì bạn cũng sẽ tự kết liễu mình. Thật sự chả có gì tốt từ thất bại và cũng chẳng có gì có thể học từ thất bại. Gần đây chúng ta đang sống trong thời đại vàng son của những tấm guơng về thất bại. Những nguời thành công chia sẻ câu chuyện thất bại của họ để người khác học tập. Nhưng vậy là đủ rồi! Hãy thôi dùng từ “thất bại” và học tập từ nó! Hãy học từ những nguời “anh em họ” của nó dưới đây:<br /><br /> <span class="IMSNoChangeStyle" style="font-size: 20px;"><strong>Tò mò</strong></span><br /> Khi có chuyện khác thuờng xảy ra mà bạn không hiểu vì sao thì hãy đặt câu hỏi: Tại sao? Hãy tiếp tục đặt câu hỏi và suy nghĩ về nó. Bạn chắc chắn sẽ nhận đuợc câu trả lời.<br /><br /> <span class="IMSNoChangeStyle" style="font-size: 20px;"><strong>Thử nghiệm</strong></span><br /><br /> Một số nguời nói Thomas Edison thất bại 999 lần đến khi ông thành công tạo ra bóng đèn ở lần thứ 1000. Điều đó hòan tòan sai. Trong phòng thí nghiệm thì việc thử nghiệm với rất nhiều vật liệu trước khi tìm ra thứ  đúng nhất là hoàn tòan bình thường. Thí nghiệm của bạn không đúng? Không sao, thay đổi vài thứ và tiếp tục thử nghiệm.<br /><br /> <span class="IMSNoChangeStyle" style="font-size: 20px;"><strong>Kiên trì</strong></span><br /><br /> Tôi được hỏi: “Làm sao để quảng bá cho cuốn sách của tôi?”” Hay ứng dụng của tôi?” Câu trả lời:  “Hãy viết cuốn sách khác!” “Hãy viết ứng dụng khác!” Cách tốt nhất để trở nên tốt hơn, trở nên nổi tiếng, học được tinh hoa của việc bạn đang làm là rèn luyện và làm điều đó lặp đi lặp lại.<br /><br /> <span class="IMSNoChangeStyle" style="font-size: 20px;"><strong>Tha thứ</strong></span><br /><br /> Tôi từng sống trong hối hận. Có một lần tôi bán một công ty đuợc 15 triệu đô. Trong vòng 2 năm, tôi mất gần như tòan bộ số tiền. Đó không phải số tiền trên giấy tờ, đó là tiền thật. Nếu tôi kể cho bạn nghe vì sao tôi mất số tiền đó bạn sẽ rất tức giận. Nhưng điều đó không quan trọng ở đây. “Thất bại” là từ dùng để nói về một sự kiện của quá khứ. Khi bạn đặt cho một sự kiện ở quá khứ cái tên “Thất bại” nó sẽ ngăn cản bạn thoát khỏi quá khứ. Bạn sẽ mắc kẹt ở lại đó và tiếp tục nghĩ về nó với lý do rằng phải có cái gì đó để học từ thất bại đó. Nhưng điều bạn phải học đầu tiên là sự tha thứ cho chính mình. Rồi bạn trở về với hiện tại. Bạn sống khỏe mạnh bên cạnh những người thương yêu và sẵn sàng bắt đầu lại.<br /><br /> <span class="IMSNoChangeStyle" style="font-size: 20px;"><strong>Học tập</strong></span><br /><br /> Khi làm sai 1 câu hỏi trong bài kiểm tra, một học sinh giỏi không gọi đó là “Thất bại”. Đó chỉ là sai một câu hỏi. Học tập chăm chỉ hơn: hiểu và học thuộc câu trả lời đúng. Lần sau bạn không làm sai câu hỏi đó nữa. Đừng sống với quá khứ nơi mà bạn chỉ nhớ được câu trả lời sai.<br /><br /> Cầu thủ bóng đá xem băng hình mổ xẻ trận đấu. Huấn luyện viên không nói: “Đó là chỗ các anh thất bại!” Mà sẽ nói rằng: “Đó là chỗ các anh làm sai. Phải làm thế này mới đúng!”<br /><br /> Botvinnik, vô địch cờ vua thế giới thập niên 50 của thế kỷ trước, nhận thấy mình thường thua khi đấu với những đối thủ hút thuốc. Ông liền luyện tập đánh cờ khi có người hút thuốc thả khói thẳng vào mặt mình. Ông không nói: “Tôi thất bại vì những nguời hút thuốc”. Ông đã vô địch thế giới nhờ những người hút thuốc.<br /><br /> “Thất bại” không phải điều chúng ta có thể học tập. Nó không là gì ngoại trừ một cảm giác trong bạn. Chi tiết mới là những gì chúng ta cần phải nghiên cứu và học tập.<br /><br /> <span class="IMSNoChangeStyle" style="font-size: 20px;"><strong>Vấn đề khó</strong></span><br /><br />  Chìa khóa của thành công chính là giải quyết những vấn đề khó khăn. Tìm kiếm trên internet  thì khó. Google đã làm tìm kiếm trở nên dễ dàng và làm tốt hơn tất cả những hãng khác. Làm xe điện thì khó. Tesla đã làm tốt hơn những hãng khác. Viết sách thì khó. Có thể cuốn sách bạn vừa viết rất dở. Không sao cả. Điều đó xảy ra với hầu hết mọi cuốn sách đầu tiên của mọi người. Hãy đọc thật nhiều sách hay. Từ đó bạn sẽ giải quyết đuợc vấn đề khó khăn: làm sao viết sách cho hay.<br /><br /> “Thất bại” không phải là “Vấn đề khó”. Nó chỉ là tên gọi cho sự kiện cũ. “Thất bại” thì ở quá khứ. “Vấn đề khó” có thể đuợc giải quyết ở hiện tại.<br /><br /> <span class="IMSNoChangeStyle" style="font-size: 20px;"><strong>Mặc kệ</strong></span><br /><br />  Khi tôi nghĩ mình thất bại, tôi thật sự lo lắng: liệu nguời ta có nghĩ tôi là một kẻ thất bại? Và có: họ nghĩ như vậy. Khi tôi ngừng lo lắng về điều đó. Tôi đột nhiên ngừng quan tâm đến việc mọi người nghĩ về tôi thế nào. Và rồi chỉ có những điều tốt xảy ra.<br /><br /> Cha của tôi từng “Thất bại”. Ông có công ty và rồi phá sản. Ông buồn bã khi không thể ngừng suy nghĩ về “Thất bại”. Rồi ông bệnh và bệnh nặng vì cơ thể bị tàn phá bởi sự ám ảnh của việc “Thất bại”<br /> Sau đó ông đột quỵ và không thể hồi phục được nữa. Trong 2 năm ông không thể cử động và rồi qua đời.<br /><br /> Tôi mở rất nhiều công ty, làm rất nhiều dự án. Một số hoạt động tốt, một số thì không. Tôi hy vọng mình sẽ giải quyết đuợc nhiều <strong>vấn đề khó</strong>. Có thể tôi không làm tốt nhất nhưng tôi luôn cố gắng và <strong>cố gắng thêm lần nữa</strong>. Tôi té ngã rồi tôi đứng dậy. Tôi khóc vì hối hận và bực tức rồi tôi <strong>mặc kệ</strong>. Tôi đặt ra cho mình <strong>nhiều câu hỏi</strong>, làm nhiều nghiên cứu, <strong>nhiều thí nghiệm</strong>, có nhiều kinh nghiệm để <strong>học tập</strong>. Tôi không bao giờ nghĩ mình “Thất bại” và tôi vẫn còn sống.<br /><div style="text-align: right;">Theo Trí Thức Trẻ </div><h2 class="sapo"> </h2>

Hãy thôi học tập từ thất bại

Thất bại thật sự không tốt chút nào và là đìều rất tồi tệ. Bạn cảm thấy tệ hại và gần như sắp chết. Nếu bạn không chết thì bạn cũng sẽ tự ...

Đọc thêm »