The Richest: lãnh đạo

Bầy chó và thợ săn: Bài học về cách khiến nhân viên chỉ muốn làm việc cho bạn cả đời

kỹ năng lãnh đạo, lãnh đạo, quản trị doanh nghiệp tháng 10 14, 2021

<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">Câu chuyện về cách quản lý bầy chó của người thợ săn dưới đây sẽ khiến mọi nhà quản lý phải tâm phục, khẩu phục, nhất là bài học về lương thưởng.</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"> </div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><img border="0" data-original-height="327" data-original-width="600" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgZVVZaoyizD8uf7wo8kX86TamBtaPNDSP549CGo2L-XBn41u9w3SYRwxnvz9O53gTcUzypxWZJh9HLXmVhyvkZ5ppORrRZJvF2syJJoB_FNIw1rGm5pZaIXyFu2W92rTijkT107PnbaMs/s16000/_b%25C3%25AD_quy%25E1%25BA%25BFt_gi%25C3%25A0u_c%25C3%25B3.jpg" /></div></div><div class="detail-content">Một chú chó săn chạy khắp cánh đồng dưới chân núi mà không bắt được con thỏ nào. Người chăn dê thấy thế thì cười, trêu chú chó: – Chú thật bất tài. Con thỏ nhỏ hơn chú bao nhiêu mà còn chạy nhanh hơn. Chó săn đáp: – Ông không biết mục đích chạy của bọn tôi hoàn toàn khác nhau!</div><div class="detail-content"> </div><div class="detail-content">Tôi chạy chỉ vì miếng ăn, còn thỏ chạy vì tính mạng!</div><div class="detail-content"> </div><div class="detail-content"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><img border="0" data-original-height="400" data-original-width="640" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhQzeRtBOJiWgSzBO6m8WjZA9256mam3YjGoTarEHYUsPRDdv0Q2CTJN8UZmySQC9vqCTe0RcJ7CTRlyjqOtbgeyuT4tCyGs0IwMiFrD7L5wN7INh3UnO7gWiT9Th57xtwVYaDEN1Qjls8/s16000/_b%25C3%25AD_quy%25E1%25BA%25BFt_gi%25C3%25A0u_c%25C3%25B3.jpg" /></div>Thợ săn nghe cuộc trò chuyện của người chăn dê và chú chó, nghĩ bụng: “Con chó này nói đúng. Nếu ta muốn có nhiều thỏ hơn thì phải nghĩ cách khác”. Một ý nghĩ lóe lên trong đầu thợ săn. Đó là tia lửa đầu tiên của khoa học quản lý. Thế là thợ săn ra chợ mua thêm mấy con chó săn khác. Sau đó, ông ta ra chính sách mới: Hễ con nào bắt được đủ số thỏ sẽ được “trả lương” bằng mấy chiếc xương. Không bắt được thỏ thì không có ăn. Chiêu mới quả cao tay. Bầy chó tranh nhau săn bắt, đem rất nhiều thỏ về, bởi chẳng con nào muốn thấy chó khác gặm xương, trong khi mình hóp bụng trương mắt ếch. Được một thời gian, lại có vấn đề xuất hiện. Bầy chó nhận ra: Thỏ lớn khó bắt hơn thỏ bé, vậy mà bắt được bất kể thỏ lớn hay thỏ bé thì đều nhận trả công như nhau. Lúc đầu chỉ có một vài con giỏi nhận xét mới chuyên bắt thỏ nhỏ, sau cả đàn đều làm theo.</div><div class="detail-content">  Thợ săn hỏi: – Gần đây thỏ bọn bay bắt được càng ngày càng nhỏ, vì sao vậy? Bầy chó trả lời: – Thỏ lớn thỏ nhỏ không khác nhau, ai phí công đi bắt thỏ lớn đây? Sau một thời gian suy nghĩ, thợ săn quyết định không dùng xương để trả cho số lượng thỏ, mà dùng phương pháp đánh giá hiệu quả: Cứ một thời gian lại thống kê số lượng thỏ của từng con săn về, từ đó trả công theo từng giai đoạn. Cách quản lý mới của thợ săn lập tức có tác dụng, số thỏ bầy chó săn về tăng cả số lượng lẫn chất lượng. Thợ săn rất đắc ý. Thế nhưng, ngày này qua ngày khác, thợ săn lại thấy số thỏ bầy chó săn về giảm rõ rệt, mà những con chó càng nhiều kinh nghiệm thì lại đem về càng ít thỏ. Thợ săn hỏi bầy chó. Bầy chó đáp: – Quãng đời đẹp nhất của bọn tôi đều là cho ông, chủ nhân. Nhưng giờ bọn tôi ngày một già. Khi không bắt được thỏ nữa, ông có còn cho tôi xương không? Thế là thợ săn thống kê lại toàn bộ số thỏ bắt được của từng con, tiến hành phân tích, đưa ra quy định mới về trả công: Nếu bắt được số thỏ vượt một mức nhất định, chó săn khi về già sẽ được trả số xương nhất định. Bầy chó vui sướng, tất cả lại lao đi săn, cố để hoàn thành nhiệm vụ ông chủ giao. Qua một thời gian, một số chú chó đã hoàn thành chỉ tiêu. Một thời gian sau, có một con nói: – Chúng tôi cố gắng thế mà chỉ được trả mấy khúc xương, mà số thỏ tôi săn được quý gấp bao nhiêu lần xương. Vì sao chúng tôi không bắt thỏ cho chính mình nhỉ? Thế là có mấy chú chó bỏ thợ săn, tự mình lập xưởng bắt thỏ. Vậy câu chuyện có ý nghĩa gì? Đó chính là các bước phát triển của khoa học quản lý. Không chỉ có thợ săn, ngay cả chó săn cũng có nhu cầu lập nghiệp.</div><div class="detail-content">  <div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><img border="0" data-original-height="479" data-original-width="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEimjTD48-3ABBNa6A91TryJttTZ967kNyCMpms8xTh5rPnv4r0VKMAWy7pbUWj5O3qj3w_VtvI0tOJcfugo-JQ0yEdLq0lAtMGBGOoJDOi5HHvrBtLnbP-zmi7hvG1Pj9sQFi3pIYxNOd4/s16000/_b%25C3%25AD_quy%25E1%25BA%25BFt_gi%25C3%25A0u_c%25C3%25B3.jpg" /></div> Trong môi trường công sở cũng vậy. Là một nhà quản lý, giống như người thợ săn, nếu như không biết cách quản lý, khích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên, bạn sẽ không nhận được sự cống hiến hết mình từ họ. Trả lương, thưởng, đánh giá hiệu quả, tạo điều kiện để nhân viên thực hiện kế hoạch…đều là những công cụ hữu hiệu để nhà quản lý kích thích tinh thần làm việc của nhân viên. Tạo “đất” cho nhân viên làm việc là một kỹ thuật quản lý mới. Một mặt nó giúp nhân viên hiểu rõ vị trí và phương hướng làm việc của mình trong công ty, phát huy năng lực, thỏa mãn tình yêu công việc và khát vọng thành đạt của nhân viên; mặt khác nó là cách giữ gìn và phát triển hữu hiệu nguồn lực con người, đáp ứng cả nhu cầu hiện tại và tương lai của công ty. Ngoài ra, nhà quản lý cũng phải thừa nhận rằng ai cũng có nhu cầu lập nghiệp, rồi sẽ đến một ngày họ nhận ra tại sao mình mãi phải làm thuê, tại sao mình không thể tự làm chủ. Vậy trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo nên làm gì để vừa tốt cho công ty mà tránh mất nhân tài? Câu trả lời đơn giản là tại sao bạn không tạo cho nhân viên cơ hội lập nghiệp ngay trong nội bộ công ty? Bằng cách này, một mặt công ty có thêm nhiều cơ hội đầu tư, mặt khác nhân viên có thể tự quản lý một hạng mục mới, bước ngoặt trong sự nghiệp của họ. Nó không chỉ giữ chân được những người ưu tú trong công ty, mà còn tạo thêm nhiều lợi nhuận và tránh được những cuộc cạnh tranh phức tạp sau này. <div class="p-source" style="font-style: italic; text-align: right;">(Theo Trí Thức Trẻ/Siasat.pk)</div></div>

Bầy chó và thợ săn: Bài học về cách khiến nhân viên chỉ muốn làm việc cho bạn cả đời

Câu chuyện về cách quản lý bầy chó của người thợ săn dưới đây sẽ khiến mọi nhà quản lý phải tâm phục, khẩu phục, nhất là bài học về lương ...

Đọc thêm »

4 thuật dùng người của "siêu lãnh đạo"

dùng người, lãnh đạo, quản trị, quản trị doanh nghiệp tháng 10 14, 2021

Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat… đều đi tiên phong trong đổi mới mô hình kinh doanh, góp phần tạo nên những giá trị hàng tỷ đô la. Tuy nhiên, điều khiến họ trở nên khác biệt so với nhiều đồng nghiệp nổi tiếng khác không chỉ là khả năng xây dựng tổ chức mà còn ở việc phát hiện và đào tạo những thế hệ lãnh đạo tương lai.  <div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><img border="0" data-original-height="405" data-original-width="620" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi9caPchPRC68m4mzQVBVGykPZKsWnNNXQTHJvL5-zSJNylgDOwQvPJ-Zh2KkQo75ab5i3A74KKCh23wpD8M2AmFW-wWPeUIhLY7SwbZRaxHZuBxaPEDDamN2vjfxVOkegyWU0wBLpmh14/s16000/_b%25C3%25AD_quy%25E1%25BA%25BFt_gi%25C3%25A0u_c%25C3%25B3.jpg" /></div>  Nhờ áp dụng những chiến lược con người hiệu quả, họ được xếp vào hàng ngũ những nhà lãnh đạo tài ba. Trong quá trình nghiên cứu hàng thập kỷ, GS. Sydney Finkelstein của Trường kinh doanh Tuck (thuộc Đại học Dartmouth, Mỹ), tác giả cuốn Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent nhận thấy, thông thường, hơn một nửa những người cùng đứng đầu một lĩnh vực nào đó đều từng làm việc cho cùng một nhà lãnh đạo giỏi. Chẳng hạn, từ năm 1994 – 2004, 9 trong số 11 nhà điều hành từng làm việc với nhà sáng lập Larry Ellison tại Oracle đều trở thành CEO, COO hoặc chủ tịch tại các công ty/tổ chức khác. Nhằm tìm hiểu bí quyết của những “siêu lãnh đạo” này, GS. Sydney Finkelstein đã nghiên cứu hàng ngàn bài báo, những cuốn sách liên quan và thực hiện hơn 200 cuộc phỏng vấn để xác định những điểm chung, khuynh hướng hành vi và tất cả những dữ kiện hữu ích để giải thích lý do vì sao họ có khả năng siêu phàm đến nỗi vừa thúc đẩy sự phát triển của công ty vừa nâng bước thành công cho cả những thuộc cấp của mình. Sau quá trình nghiên cứu, GS. Sydney Finkelstein phát hiện ra rằng, những nhà lãnh đạo tài ba có xu hướng cực kỳ tự tin, thích cạnh tranh, giàu trí tưởng tượng và không ngại thể hiện con người thực của mình. Tuy nhiên theo GS. Sydney Finkelstein, điều quan trọng nhất ông nhận thấy là những điểm chung trong thuật dùng người của những "siêu lãnh đạo" này. Đó là: Tập trung vào sự thông minh, sáng tạo và linh hoạt Nhà lãnh đạo giỏi luôn tìm kiếm nhân tài có vẻ khác thường – những người không chỉ đơn thuần có khả năng phát triển việc kinh doanh mà còn có thể viết nên một định nghĩa mới về thành công. Lorne Michaels – nhà sản xuất của Saturday Night Live đã từng nói: “Nếu một lúc nào đó, bạn nhìn quanh căn phòng và nghĩ: “Chúa ơi, những người này thật tuyệt vời”, nhiều khả năng là bạn đã ngồi đúng phòng rồi”. Nhà lãnh đạo giỏi luôn có phương thức khác biệt để phát triển nhân viên. Một cấp dưới thân tín của Larry Ellison cho biết, sức mạnh lớn nhất của Ellison là “giúp những người cá biệt tạo nên những điều tưởng chừng như không thể”. Trước khi thành lập các công ty bất động sản riêng, C. Ronald Blankenship và R. Scot Sellers đều từng làm việc cho ông trùm bất động sản Bill Sanders. Blankenship và Sellers cho biết, Sanders thích tuyển dụng những người “thông minh gấp 4 lần” ông ấy và luôn nhấn mạnh rằng: “Nếu không tuyển dụng những người tuyệt vời, bạn không nên tuyển dụng ai cả”. Trao cơ hội cho những người có vẻ ít tiềm năng Nhà lãnh đạo giỏi có cách tư duy cởi mở và không ngại trao cơ hội cho những người có vẻ như không phải là “ứng viên vàng”. Chẳng hạn, tại gã khổng lồ trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe HCA, nhà đồng sáng lập Tommy First đôi khi chọn những chuyên gia vật lý trị liệu vào hàng ngũ lãnh đạo, đơn giản chỉ vì ông “phát hiện ra một điều gì đó đặc biệt ở họ”. Những “siêu lãnh đạo” thường bỏ qua quá trình phỏng vấn thông thường, thay vào đó, họ đặt những câu hỏi có vẻ kỳ quặc rồi sau đó quan sát ứng viên. Tỷ phú thời trang Ralph Lauren là một ví dụ điển hình. Khi gặp gỡ ứng viên, ông sẽ yêu cầu họ nói về trang phục mình đang mặc và giải thích lý do vì sao lại chọn trang phục đó. Sáng tạo  Tại Industrial Light & Magic, nhân viên của nhà sáng lập George Lucas thậm chí còn không có mô tả công việc. Nhiệm vụ của họ đối với từng dự án được phân công hoàn toàn phụ thuộc vào nhu cầu thực tiễn và yếu tố nhân sự tại thời điểm đó. Điều này có vẻ đi ngược lại với kiểu quản lý nhân sự truyền thống nhưng nó phản ánh cách tư duy sáng tạo mà những nhà lãnh đạo tài ba thường áp dụng vào tất cả những thứ họ làm. Chấp nhận sự ra đi của người tài Người thông minh, sáng tạo và linh hoạt có khuynh hướng phát triển sự nghiệp nhanh nên đôi khi họ muốn rời khỏi công ty hiện tại để mau tiến bộ. Nhà lãnh đạo giỏi luôn chấp nhận thực tế đó vì hiểu rằng chất lượng nhân tài trong đội ngũ quan trọng hơn sự ổn định, và xem sự luân chuyển con người như một cơ hội để tìm kiếm những “ngôi sao” mới. Vào năm 1997, Hãng National Geographic đã ngỏ lời mời Richard Allen về làm lãnh đạo một bộ phận. Lúc đó, Richard Allen đang là thuộc cấp thân tín của John Hendricks – nhà sáng lập Discovery Communications. Dù hoàn toàn có thể nhưng Hendricks đã không cố gắng giữ Allen lại vì ông muốn có một người bạn lãnh đạo công ty đối thủ của mình. “Đây là dấu hiệu của một tinh thần hào phóng”, Richard Allen nói. Tinh thần hào phóng này còn góp phần tạo nên “danh thơm tiếng tốt” cho những nhà lãnh đạo tài ba, khi thuộc cấp của họ thành công ở cả công ty cũ lẫn công ty mới. Nhờ đó, dù không cần chủ động tuyển dụng nhưng nhân tài vẫn tự tìm đến họ. <div style="text-align: right;"> (DNSG)</div>

4 thuật dùng người của "siêu lãnh đạo"

Ralph Lauren, Larry Ellison, Julian Robertson, Jay Chiat… đều đi tiên phong trong đổi mới mô hình kinh doanh, góp phần tạo nên những giá t...

Đọc thêm »

Bài học quản trị từ Alexander Đại Đế: Lãnh đạo là sư tử hay cừu?

Alexander Đại Đế, lãnh đạo, quản trị doanh nghiệp tháng 10 14, 2021

<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">Được vinh danh là một trong những nhà lãnh đạo quân sự vĩ đại nhất mọi thời đại - Alexander Đại Đế lưu lại một bài học quản trị rất đáng để hậu thế chúng ta suy ngẫm - đặc biệt là những nhà lãnh đạo.</div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"> </div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><img border="0" data-original-height="325" data-original-width="660" height="315" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiaQgpH_uEm-bskvZv3TdOZc13os4QJTjoreOdVmAPpMVWEDu0SUcLY9Kf4Mxfli4m_pdBUH95XF7lOlf1uQ7r3a5KGOU3kXqXGrHaN6V0_Klv0FE1Y4DSoQwa6Nh6f_A9BeNXN3bCDgO4/w640-h315/_b%25C3%25AD_quy%25E1%25BA%25BFt_gi%25C3%25A0u_c%25C3%25B3_Alex.jpg" width="640" /></div></div>Alexender Đại Đế được xem là một trong những tài năng quân sự kiệt xuất trong lịch sử cổ đại. Bắt đầu từ năm 18 tuổi ông đã dẫn đại binh chinh phục các vùng đất rộng lớn từ Hy Lạp, đến Ai Cập, cho đến tận Tiểu Á và vương quốc Ba Tư xa xôi. Trong vòng 13 năm chinh phạt triền miên cho đến lúc qua đời ở tuổi 32, đối đầu và giao chiến với nhiều thế lực quân sự hùng mạnh khác nhau - Alexander Đại Đế và đoàn quân thiện chiến của mình chưa bao giờ nếm mùi thất bại. Sau mỗi chiến tích lẫy lừng ông lại đặt tên mình cho các thành phố chinh phục được, có tất cả 70 thành phố mang tên Alexandria. Nổi tiếng nhất trong số này là Alexandria nằm ở cửa sông Nile vào năm 321 BC - cho đến ngày nay nó vẫn là thành phố lớn thứ hai của đất nước Ai Cập. Sau khi qua đời, Alexander Đại Đế trở thành nguồn cảm hứng bất tận cho các vương triều trong tham vọng chinh phục và chiếm hữu, bao gồm cả Hannibal the Carthaginian, The Romans Pompey và Napoleon, các Hoàng đế La Mã như Julius Caesar và cả Mark Antony đều từng hành hương vương mộ Alexander Đại Đế với tất cả lòng tôn kính và ngưỡng mộ. Cho đến ngày nay, lịch sử huy hoàng cũng như những chiến tích lẫy lừng của đoàn quân Macedonia viễn chinh vẫn còn được nghiên cứu ở các học viện quân sự khắp thế giới. Môt trong những phẩm chất khiến Alexander Đại Đế được các đạo quân tôn sùng chính là tinh thần chiến binh thiên bẩm của mình. Trong các trận đánh, thay vì đứng sau binh sĩ để tránh những mũi tên tẩm độc nhắm vào mình - bao giờ ông cũng xông lên phía trước, dẫn đại quân tiên phong thiện chiến đánh trực diện vào tử cấm quân kẻ thù. Mùa xuân năm 327 BC, trong một trận đánh ác liệt nhằm chiếm Punjab, nhận thấy binh sĩ của mình trở nên chểnh mảng sau nhiều ngày vây thành, Alexander mang theo hai cận vệ dùng thang vượt tường nhảy xuống giữa vòng vây lính giữ thành, mặc dù bị một mũi giáo xuyên vào phổi, ông vẫn dũng cảm cùng vệ sĩ chống đỡ và đánh thắng vòng vây mở đường cho đại quân tràn vào chiếm thành. Chính sự quả cảm và gan lì, bất chấp nguy hiểm đến tính mạng, Alexander Đại Đế đã cùng với đoàn quân trung thành của mình liên tiếp giành được những chiến thắng vĩ đại nhất trong lịch sử 13 năm chinh phạt. Mang cả thảy 22 vết thương trên người, cưỡi chiến mã Bucephalus hiên ngang dấn thân vào cõi bất tử, nhưng trước kỳ công chinh phục thế giới - Alexander Đại Đế đã chinh phục hoàn toàn lòng trung thành của đoàn quân Macedonia huyền thoại. Được vinh danh là một trong những nhà lãnh đạo quân sự vĩ đại nhất mọi thời đại - Alexander Đại Đế lưu lại một câu nói bất hủ rất đáng để hậu thế chúng ta suy ngẫm - đặc biệt là những nhà lãnh đạo: "An army of sheep led by a lion, is better than an army of lion, led by a sheep" (Tạm dịch: Một đội quân cừu được dẫn dắt bởi một con sư tử luôn hùng mạnh hơn một đàn sư tử được lãnh đạo bởi một con cừu). Trong quản trị cũng vậy, vai trò của nhà lãnh đạo hết sức quan trọng. Nếu không luôn là người tiên phong, quả cảm, bất chấp nguy hiểm chiến đấu thì bạn sẽ không bao giờ giành được lòng trung thành từ nhân viên, cũng như tạo động lực làm việc cho họ. Dù có trong tay đội ngũ nhân viên giỏi tới đâu, sức mạnh lớn đến thế nào (ý chỉ đội quân sư tử) nhưng nếu được dẫn dắt bởi một nhà lãnh đạo lãnh đạm, chậm chạp và không có tinh thần chiến đấu (ý chỉ chú cừu), hậu quả là tập thể đó sẽ thất bại. Nếu là nhà lãnh đạo, bạn thấy mình đang đóng vai chú cừu hay sư tử? * Bài viết có sử dụng tư liệu trong cuốn sách "Mô hình bán hàng tổng lực: Kỹ năng Quản lý bán hàng tại Chi nhánh và Phòng giao dịch Ngân hàng bán lẻ" của tác giả Trịnh Minh Thảo.  (Trí thức trẻ/CafeBiz)

Bài học quản trị từ Alexander Đại Đế: Lãnh đạo là sư tử hay cừu?

Được vinh danh là một trong những nhà lãnh đạo quân sự vĩ đại nhất mọi thời đại - Alexander Đại Đế lưu lại một bài học quản trị rất đáng đ...

Đọc thêm »

Chân dung những nhà Lãnh đạo trẻ toàn cầu 2018

lãnh đạo, lãnh đạo trẻ toàn cầu tháng 6 24, 2018

Một sự suy giảm đáng lo ngại về đa phương hóa và sự va chạm giữa các 
cường quốc lớn là hai trong số những rủi ro cấp bách trong năm 2018, 
theo Báo cáo Rủi ro toàn cầu Diễn đàn Kinh tế Thế giới năm 2018. Các rạn
 nứt lớn trong các cơ chế quản trị toàn cầu đang đe dọa đảo ngược nỗ lực
 xây dựng các tiêu chuẩn chung và hợp tác giữa các quốc gia, doanh 
nghiệp và các nhóm phi chính phủ. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" data-original-height="390" data-original-width="632" height="394" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgweHpVvo08P2z9M3Ch0IugT_XWDAKn3BWP71GLsI5RfHXFPGXl2JDcaUP0l9g0fZ7sn75cR_E2lL7aewFNFHWmgI_PzT-8PZ6OdF7NyrMrmrzzvdmD7vXKvC5JOPQS1pWreOW-XP3BkRU/s640/leader-2_122311746.jpg" width="640" /></div>
Diễn đàn Kinh tế Thế giới đã thành lập Diễn đàn Lãnh đạo Trẻ để thúc đẩy
 việc hình thành một mô hình quản trị toàn cầu mới.

Nhưng những rạn nứt này cho thấy một cơ hội để tái hiện lại vai trò 
lãnh đạo của chúng ta và thay đổi các ưu tiên. Thế giới cần các nhà lãnh
 đạo hiệu quả và cam kết hành động.

Diễn đàn Kinh tế Thế giới đã thành lập Diễn đàn Lãnh đạo Trẻ toàn cầu
 để thúc đẩy các nhà lãnh đạo trong hợp tác công-tư và tạp ra một mô 
hình quản trị toàn cầu mới cho Cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư. 
Hằng năm, Diễn đàn tôn vinh 100 cá nhân xuất sắc và độc đáo đã cam kết 
xây dựng một tương lai toàn cầu hòa bình và thịnh vượng chung.

Diễn đàn khuyến khích các nhà công nghệ, giáo viên, doanh nhân và nhà
 sáng tạo đạt được nhiều kết quả tập thể hơn là đơn độc thực hiện những 
mong muốn của mình.

Trên thực tế, hơn 80% các nhà lãnh đạo trẻ toàn cầu nói rằng sự quan 
tâm của họ đối với dịch vụ công cộng bắt nguồn từ mong muốn cải thiện 
hoặc biến đổi xã hội. Hơn một nửa số họ cho rằng cơ hội để phục vụ cộng 
đồng chính là động lực lớn nhất của họ.

Danh sách những nhà lãnh đạo trẻ năm nay gồm 100 nhà lãnh đạo kinh 
doanh và phi lợi nhuận, hơn một nửa trong số đó là từ các nền kinh tế 
mới nổi. Không phải lần đầu tiên, đa số là phụ nữ. Họ bao gồm những 
người dưới 40 tuổi, bao gồm một nguyên thủ quốc gia, một nhà vô địch 
Formula One và một luật sư.

Trong khu vực công, Diễn đàn đã xác định các nhà lãnh đạo tiên phong 
từ khắp nơi trên thế giới. Từ Leo Varadkar, Thủ tướng đồng tính trẻ nhất
 và cởi mở đầu tiên của Ireland; đến Kaila Murnain, nữ Tổng thư ký Đảng 
New South Wales đầu tiên của Úc. Những nhà lãnh đạo này đang mở ra những
 ý tưởng chính trị mới và thúc đẩy xã hội năng động. Armstrong Pame, 
biệt danh là "người kỳ diệu", một nhân viên văn phòng  đã tự mình xây 
100km đường nối các khu làng hẻo lánh ở Ấn Độ.

Các lãnh đạo doanh nghiệp đại diện cho các tập đoàn lớn nhất thế giới
 cũng như các công ty mới thành lập với điểm chung là theo đuổi tham 
vọng lớn. Trong ngành du lịch, công ty khách sạn boutique của Valeri 
Chekheria đặt mục tiêu cách mạng hóa kinh tế Gruzia (hiện đang tham vọng
 vào EU) thông qua ngành khách sạn của mình. Gloria Fluxa Thienemann 
muốn tái phát triển mô hình du lịch bền vững của Grupo Iberostar, để bảo
 tồn sinh vật biển và đại dương.

Trong lĩnh vực công nghệ, Mustafa Suleyman, 19 tuổi đã thiết lập một 
trong những dịch vụ tư vấn điện thoại lớn nhất cho sức khỏe tâm thần ở 
Anh, hiện đang giám sát việc tích hợp công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) 
trên một loạt các sản phẩm của Google.

Rhea Mazumdar Singhal đang giải quyết vấn đề chất thải nhựa ở Ấn Độ, 
nơi sản xuất 25.000 tấn mỗi ngày. Cô mang lại các lựa chọn thay thế nhựa
 phân hủy sinh học giá cả phải chăng trong ngành công nghiệp bao bì thực
 phẩm. Fern Shaw, một phụ nữ phục hưng tại UPS, giám sát 15.000 nhân 
viên trong các hoạt động tài chính, bán hàng, đóng gói và vận chuyển, kỹ
 thuật công nghiệp và nhà máy, nguồn nhân lực, ô tô, an ninh và quan hệ 
lao động. Cô cũng tài trợ cho sự phát triển lãnh đạo của phụ nữ và nhóm 
đồng tính. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" data-original-height="483" data-original-width="580" height="532" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhblnrjgrgX3R1TzMcIrFOeoDmWw1XXYbmyaF2ri3Je6LwFD_T7eFMlBamahLSxkcAiI2vod4zeSOWX5usEP-BtmRNkfHNHSHlXTujxoKYB0Nw7702uat0icMx7dyF2OLdtC2GjYQYhjuY/s640/leader_122310290.jpg" width="640" /></div>
Vivy Yusof, 
Iyinoluwa Aboyeji, Heba Aly, Jagmeet Singh, Priyanka Chopra, Faisal 
Abbas, Nico Rosberg, Joy Dunn và Albert Rivera Díaz. 
 
Các nhà lãnh đạo trẻ toàn cầu của làm thay đổi ngành nghề truyền 
thống. Họ là những người đổi mới xã hội, đại sứ sáng tạo. Michael Faye, 
Giám đốc Give Directly, đang thử thách các mô hình viện trợ quốc tế lịch
 sử. Iyinoluwa Aboyejio đã đồng sáng lập một nền tảng thanh toán kỹ 
thuật số giải quyết vấn đề chuyển tiền trên khắp châu Phi, giúp các 
thương gia châu lục này có thể kinh doanh trên quy mô toàn cầu.

Heba Aly thúc đẩy các vấn đề khủng hoảng nhân đạo và phát triển quốc 
tế về chương trình nghị sự toàn cầu thông qua một trong những nguồn tin 
tức nhân đạo hàng đầu thế giới. Trong khi đó, một số người được đề cử 
đáng chú ý trong ngành công nghiệp sáng tạo bao gồm Hao Jingfang, người 
phụ nữ Trung Quốc đầu tiên giành giải Hugo về khoa học viễn tưởng, và 
Alejandro Malgor, công ty đã tái chế hơn 13 tấn lốp cao su thành 20.000 
đôi giày. 
 
<div style="text-align: right;">
Nhịp Cầu Đầu Tư </div>

Chân dung những nhà Lãnh đạo trẻ toàn cầu 2018

Một sự suy giảm đáng lo ngại về đa phương hóa và sự va chạm giữa các cường quốc lớn là hai trong số những rủi ro cấp bách trong năm 2018, ...

Đọc thêm »

Mark Zuckerberg tiết lộ nỗi cô đơn tột cùng của người làm lãnh đạo

CEO, Facebook, lãnh đạo, Mark Zuckerberg, tỷ phú tháng 1 21, 2018

<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div style="text-align: left;">
“Không ít lần, tôi tự hỏi, nếu quyết định đó là sai lầm, tôi sẽ trở 
thành kẻ lừa đảo, và tội đồ. Tôi khi ấy cũng chỉ là một đứa trẻ 22 tuổi,
 không hiểu biết nhiều về thế giới bên ngoài” – Mark trải lòng</div>
<div style="text-align: left;">
 </div>
<div style="text-align: left;">
Trong series phim tài liệu mang tên ‘Cuộc sống bí mật của các CEO’, 
những giám đốc điều hành nổi tiếng như <a href="http://www.therichest.vn/search/label/Mark%20Zuckerberg" target="_blank">Mark Zuckerberg</a> – CEO Facebook, 
<a href="http://www.therichest.vn/search/label/Richard%20Branson" target="_blank">Richard Branson</a> – CEO tập đoàn Virgin, Satya Nadella – CEO Microsoft…đã 
thẳng thắn chia sẻ về những áp lực của họ khi đảm nhận cương vị của 
người lãnh đạo.</div>
<div style="text-align: left;">
 </div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" data-original-height="399" data-original-width="600" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhfrHwnj2vZQpuet9qb_Oyhr1cIpsPjONjQVo2Fi4pVDVRIWoa5XFRA_qj3dSzCKDbfwuF15A41OInXkwvFdgUl92N8c0otI1oqjpIcyu9JLOnHmFm35Oj4CaNHcS87g6K2wqQsY1sKu2Q/s1600/Mark+Zuckerberg.jpg" /></div>
<div style="text-align: center;">
Tỷ phú Mark Zuckerberg</div>
  
Theo đó, Mark Zuckerberg chia sẻ trong chương trình: “Mọi người chỉ 
nhìn thấy những hào nhoáng của công việc này, như tiền lương, quyền 
lực…nhưng không phải ai cũng biết chúng tôi, những người lãnh đạo đã 
trải qua những phút cô đơn đến thế nào”.

Minh chứng rõ ràng, vào tháng 7 năm 2006, Mark đã gặp khó khăn và vô 
cùng áp lực khi phải đưa ra quyết định trước lời chào mua lại Facebook 
từ Yahoo với giá hơn 1 tỷ USD.

Anh đã từ chối lời đề nghị mua lại Facebook với giá khổng lồ đó vì 
đam mê và muốn tự tay phát triển đứa con tinh thần của mình. “Khi đó, 
chúng tôi đang trong giai đoạn xây dựng News Feed (bảng tin) đầu tiên 
bao gồm các status, hình ảnh, video, liên kết và hoạt động ứng dụng. Tôi
 đã nghĩ rằng nếu chúng tôi có thể khởi động nó thành công, nó có thể 
giúp chúng ta thay đổi cách tìm hiểu về thế giới” - ông chủ của Facebook
 chia sẻ trong buổi lễ tốt nghiệp tại trường đại học Harvard.

Tuy nhiên, quyết định này đã khiến những người đồng nghiệp của anh vô
 cùng phẫn nộ. Họ cho rằng Mark đã quá tự tin và có phần nông nổi khi bỏ
 qua một lời mời hấp dẫn như vậy. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgJJ37YJvG1IrP0HL0vMzfg-EKBuITf4T1HMR_89Co2DACzA6Edum7avgLY_fZauSxgednYv4PPoEmxCOKPRnBMvJzzLCGAg6K0VpbpMjVIlx4QV4sPH74awisNIN0je4LQgjxokPXNAcY/s1600/Mark-Zuckerberg-tiet-lo-noi-co-don-tot-cung-cua-nguoi-lam-lanh-dao-mark-zuckerberg-2-1516516683-width600height400.jpg" /></div>
<div style="font-style: italic; text-align: center;">
 Hơn ai hết, Mark Zuckerberg thấu hiểu nỗi cô đơn của người làm lãnh đạo</div>

“Giữa chúng tôi đã xảy ra tranh cãi gay gắt. Cố vấn công ty còn nói, 
rằng, tôi sẽ phải hối hận suốt phần đời còn lại nếu không quyết định bán
 Facebook cho Yahoo. Sự căng thẳng trong mối quan hệ của chúng tôi kéo 
dài khoảng một năm. Sau đó, từng người trong đội ngũ quản lý cũng rời bỏ
 Facebook mà đi. Đó là quãng thời gian khó khăn nhất với tôi khi lần đầu
 tiên làm lãnh đạo, người dẫn dắt Facebook” – Mark Zuckerberg chia sẻ.

Khi đó, Mark tuyệt đối tin tưởng vào quyết định của mình. Tuy nhiên, 
anh lần đầu thấu cảm nỗi cô đơn của người làm lãnh đạo. “Không ít lần 
tôi tự hỏi nếu quyết định đó là sai lầm, tôi sẽ trở thành kẻ lừa đảo và 
tội đồ. Tôi cũng chỉ là một đứa trẻ 22 tuổi và không hiểu biết nhiều về 
thế giới bên ngoài” – anh cho biết.

Thật may mắn, sau hơn 1 thập kỷ nỗ lực vươn lên, Mark Zuckerberg đã 
thành công, đưa Facebook trở thành mạng xã hội có ảnh hưởng lớn nhất thế
 giới với gần 2 tỷ người dùng. 
 
<div align="center">
<img border="0" data-original-height="400" data-original-width="600" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEi-IYV0SaVZLFoho5YrDLgA-gedkqBDKCypJE7ShJcTbIEQX0Gr-Po3hJEJtX07w1l38KRu3b4D_CJrQC-IXnEE3oSPAi65N19m6kclpgmb6RV_TyWDkBXlTs-0rskEBd2omzrnCVLcThc/s1600/Satya+Nadella.jpg" /> </div>

<div style="font-style: italic; text-align: center;">
Satya Nadella, giám đốc điều hành của Microsoft đồng cảm với Mark</div>

Satya Nadella, giám đốc điều hành của Microsoft cùng đồng tình và 
thông cảm với câu chuyện của Mark Zuckerberg. Ông cho biết: “Với cương 
vị là một người lãnh đạo, bạn buộc phải đưa ra những quyết định rất quan
 trọng, ảnh hưởng đến cuộc sống và sinh kế của hàng trăm, thậm chí, hàng
 nghìn con người. Đây thực sự là điều không hề dễ dàng. Nhưng không phải
 ai cũng hiểu điều đó”. 
 
<div style="text-align: right;">
Dân Việt/Theo Moneyish, Harvard Edu </div>
</div>

Mark Zuckerberg tiết lộ nỗi cô đơn tột cùng của người làm lãnh đạo

“Không ít lần, tôi tự hỏi, nếu quyết định đó là sai lầm, tôi sẽ trở thành kẻ lừa đảo, và tội đồ. Tôi khi ấy cũng chỉ là một đứa trẻ 22 tu...

Đọc thêm »

Sách phải đọc của nhà quản lý: Tạm biệt cà rốt và cây gậy

cà rốt và cây gậy, doanh nhân, lãnh đạo, nhà quản lý, quản trị doanh nghiệp tháng 9 02, 2017

<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" data-original-height="405" data-original-width="620" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEiWiN9LSNIm7i8wWCrALw2N73B08__haeenuj6Ie9RGiCGHdAxLosnfKhnWSmkZywvxIwEHWhJ7QIPAzf9PR25VAr6nZa4Gtvemx7q0QtJV87n9ZyHKIXFYv0kYNsl1xzCKandvXW-aHDM/s1600/cu+carot.jpg" /></div>
Các doanh nhân, lãnh đạo hay nhà quản lý doanh nghiệp hầu như
 không ai không biết thuật ngữ “cây gậy và củ cà rốt”. Đây là chính sách
 về thưởng - phạt được những người sử dụng lao động áp dụng nhằm tạo 
động lực lẫn áp lực để người lao động hoàn thành công việc được giao. Lý
 thuyết “cây gậy và củ cà rốt” đã được phổ biến và áp dụng ở nhiều mức 
độ khác nhau tại hầu hết mọi công ty trên toàn thế giới, trong một thời 
gian dài. Ngày nay, khi ngành tâm lý học phát triển và những khía
 cạnh sâu xa về hành vi được khám phá, người ta nhận thấy hình phạt và 
phần thưởng không phải là những yếu tố duy nhất thúc đẩy hành động của 
con người. Và các chuyên gia đã phát hiện ra những công cụ nhằm thúc đẩy
 và gắn bó nhân viên hiệu quả hơn nhiều chính sách “cây gậy và củ cà 
rốt”. Thông qua Carrots and Sticks Don't Work (bản tiếng Việt:Tạm biệt cà rốt và cây gậy
 của Thaihabooks) tác giả Paul Marciano - một chuyên gia hàng đầu tại Mỹ
 về các chương trình gắn kết và giữ chân nhân viên, cung cấp cho người 
đọc một hệ thống giải pháp giúp các doanh nghiệp gặt hái được thành quả 
lớn hơn từ sự đóng góp và nỗ lực của đội ngũ nhân viên. Ông gọi đó là mô
 hình RESPECT. 
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="ar-image-center"><tbody>
<tr align="center"><td><img alt="TS. Paul Marciano doanhnhansaigon" class="ar-photo" src="http://www.doanhnhansaigon.vn/files/articles/2017/1102673/paul-marciano.jpg" style="max-width: 453px; width: 500px;" /></td></tr>
<tr><td class="ar-image-desc"><div style="text-align: center;">
TS. Paul Marciano - tác giả Carrots and Sticks Don't Work. </div>
 
TS
 Paul L.Marciano là một chuyên gia hàng đầu về chiến lược giữ chân và 
gắn kết nhân viên. Ông nhận học vị tiến sĩ chuyên ngành Tâm lý học lâm 
sàng của Đại học Yale, cũng là nơi ông nghiên cứu chuyên sâu về sự động 
 viên và hiệu chỉnh hành vi con người. Ngoài ra, ông còn tham gia giảng 
 dạy các khóa học về lãnh đạo, tâm lý học công nghiệp - tổ chức, nghiên 
 cứu phát triển, nghiên cứu phương pháp và thống kê tại trường Cao đẳng 
 Davidson và Đại học Princeton. TS. Paul L.Marciano cũng là người
 sáng lập và điều hành Công ty ColorMe chuyên sản xuất sản phẩm thủ 
công mỹ nghệ dành cho trẻ em. Ngoài ra, ông còn dành thời gian cho các 
việc như diễn thuyết, tư vấn, viết sách. 
</td></tr>
</tbody></table>
Mô hình RESPECT được xây dựng từ nhận thức tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp. Marciano
 giải thích: Từ "gắn kết" (engagement) xuất phát từ tiếng Pháp cổ (en + 
gage) có nghĩa là "bảo đảm bằng chính bản thân mình". Mặc dù không đến 
mức thay đổi cuộc sống hoàn toàn, nhưng khi nhân viên gắn kết có nghĩa 
là họ cam kết tận tâm và trung thành với tổ chức, với công việc và các 
đồng nghiệp. Khi bạn thực sự gắn kết, động lực trở nên ít quan trọng hơn
 - bạn tự nguyện tham gia cùng mọi người trên suốt một chặng đường dài. Gắn
 kết cũng tương tự nhưng không đồng nghĩa với động viên. Sự gắn kết đề 
cập đến một mối cam kết về mặt bản chất, đã ăn sâu gốc rễ và hoàn toàn 
trọn vẹn, một niềm tự hào và lòng trung thành không dễ dàng thay đổi. 
Trái lại, "động viên" chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố bên ngoài, đặc 
biệt là kỳ vọng nỗ lực hoặc thành tích của mình sẽ mang lại những thành 
quả có giá trị, chẳng hạn một khoản tiền thưởng lớn vì đã đạt được mục 
tiêu doanh số quý. Một điều rất quan trọng là mức độ gắn kết cao 
sẽ giảm bớt được tác động của những yếu tố môi trường tiêu cực liên quan
 đến động viên. Nói cách khác, những nhân viên có sự gắn kết cao sẽ vẫn 
được thúc đẩy bất chấp hoàn cảnh bất lợi, chẳng hạn nguồn lực hạn chế, 
thiết bị hư hỏng hay áp lực thời gian… Ngược lại, những nhân viên gắn 
kết thấp có khuynh hướng chỉ được khích lệ trong điều kiện thuận lợi 
hoặc khi cố gắng đạt những mục tiêu ngắn hạn và hữu hình có thể mang lại
 lợi ích cá nhân cho họ. Những nhân viên được động viên muốn hoàn thành 
công việc càng nhanh càng tốt để có được "củ cà rốt" - bất chấp mọi 
chuyện xảy ra xung quanh.  
 
Ngược lại, những nhân viên gắn kết sẽ hướng 
đến mục tiêu, nhưng cũng sẽ nhìn quanh tìm kiếm cơ hội đóng góp nhiều 
hơn để hoàn thành nhiệm vụ. 
 Những
 nhân viên được thúc đẩy nhưng thiếu gắn kết sẽ chỉ làm việc tích cực 
khi họ sắp nhận được thứ gì đó cho bản thân mình. Nhưng những nhân viên 
gắn kết làm việc tích cực vì lợi ích của tổ chức và vì điều đó mang lại 
cho họ cảm giác thỏa mãn. Những đặc điểm của một nhân viên gắn kết là gì? Dưới
 đây là danh sách 10 câu trả lời thường gặp nhất cho câu hỏi "Làm thế 
nào để biết được một nhân viên có gắn kết hay không?" : 1/ Luôn đưa những ý tưởng mới vào công việc; 2/ Đam mê và nhiệt tình với công việc; 3/ Chủ động đưa ra sáng kiến; 4/ Tích cực tìm cách cải thiện bản thân, cải thiện người khác và cải thiện công việc; 5/ Luôn luôn vượt quá mục tiêu và mong đợi; 6/ Tò mò và quan tâm, luôn đặt câu hỏi; 7/ Khuyến khích và hỗ trợ các thành viên trong nhóm; 8/ Lạc quan và tích cực, luôn tươi cười; 9/ Luôn vượt qua trở ngại và tập trung vào công việc, kiên trì bền bỉ; 10/ Tận tâm với tổ chức. Tuy
 nhiên, Marciano cho rằng, câu trả lời hoàn chỉnh nhất không nằm trong 
danh sách 10 câu đó. Câu trả lời của ông là: "Những người gắn kết là 
những người hành động như thể họ có quyền sở hữu trong doanh nghiệp". Cũng
 giống như các chủ doanh nghiệp nhỏ, những nhân viên này làm tất cả 
những gì cần làm, bất kể chức danh công việc của họ là gì. Bạn 
không thể mua được sự gắn kết, và chắc chắn cũng không thể đòi hỏi điều 
đó. Trên thực tế, mức độ gắn kết của một nhân viên tùy thuộc rất ít vào 
bản thân họ mà chủ yếu tùy thuộc vào cán bộ quản lý của họ nói riêng, và
 cả tổ chức nói chung. Vậy làm thế nào để xây dựng văn hóa gắn kết ? 
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="ar-image-center"><tbody>
<tr><td><img alt="Tạm biệt cà rốt và cây gậy doanhnhansaigon" class="ar-photo" height="227" src="http://www.doanhnhansaigon.vn/files/articles/2017/1102673/respect.jpg" width="300" /></td></tr>
<tr><td class="ar-image-desc">Bản quyền tiếng Việt của Thái Hà Books</td></tr>
</tbody></table>
 
Mô
 hình RESPECT của Marciano là triết lý hành động dựa trên một nguyên tắc
 đơn giản: khi người ta được đối xử tôn trọng, họ sẽ có sự gắn kết cao 
và làm việc tích cực hơn để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Từ
 những nghiên cứu cả trong phòng thí nghiệm lẫn thực tế, các nhà nghiên 
cứu đã chứng minh rằng khi người ta cảm thấy được tôn trọng, họ sẽ thể 
hiện những nỗ lực tùy tâm lớn hơn nhằm mang lại lợi ích cho nhóm và tổ 
chức của mình. Ngược lại, các cá nhân không được tôn trọng sẽ thể hiện 
sự nỗ lực của mình nhằm đạt được những lợi ích cá nhân chứ không hướng 
đến mục tiêu chung của nhóm. 
 
RESPECT phân ra 5 lĩnh vực mà các nhân viên cảm thấy được hoặc không được tôn trọng: 1/
 Tổ chức – bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị, mục tiêu, chính sách và 
hành động. Các nhân viên tự hào nói rằng "Tôi làm việc cho tổ chức này". 2/
 Lãnh đạo – đặc biệt liên quan đến người giám sát trực tiếp của họ, tin 
rằng người đó có năng lực và đạo đức, đưa ra những quyết định tốt và đối
 xử công bằng với mọi người. 3/ Thành viên – tin rằng các thành 
viên trong nhóm có năng lực, hợp tác, trung thực, hỗ trợ nhau và sẵn 
sàng gánh vác trách nhiệm. 4/ Công việc – thấy rằng công việc đầy thách thức, thú vị, đáng làm và mang lại giá trị cho khách hàng cả trong lẫn ngoài. 5/ Cá nhân – cảm giác được tổ chức, cán bộ quản lý và các đồng nghiệp trong nhóm tôn trọng. Mô
 hình RESPECT của Marciano bao gồm 7 bí quyết đã được thử nghiệm và 
chứng minh qua một loạt nghiên cứu trong nhiều thập kỷ. RESPECT được 
ghép từ các chữ cái đầu của 7 yếu tố trong mô hình, cũng là 7 động lực 
khiến một nhân viên gắn kết với tổ chức, gồm: 1/ Reconition (Sự 
công nhận): Nhân viên cảm thấy được công nhận và đánh giá cao với những 
đóng góp của họ. Người quản lý thường xuyên công nhận những thành viên 
xứng đáng và mọi người được khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc của 
họ. 2/ Empowerment (Sự trao quyền): Người quản lý trao cho nhân 
viên những công cụ, các nguồn lực và đào tạo để nhân viên thành công. 
Nhân viên được phép tự quyết định trong chừng mực nào đó và được khuyến 
khích chấp nhận rủi ro. Người quản lý chủ động giao tiếp với nhân viên 
và đảm bảo họ được trang bị đầy đủ để thành công chứ không thất bại. 3/
 Supportive (Phản hồi hỗ trợ): Người quản lý nên cung cấp cho nhân viên 
những phản hồi kịp thời, cụ thể, chân thành mang tính hỗ trợ và xây 
dựng. Thông tin phản hồi được cung cấp với mục đích củng cố và cải thiện
 chứ không phải để gây bối rối hay trừng phạt. 4/ Partnering 
(Quan hệ hợp tác): Nhân viên được đối xử như một đối tác kinh doanh và 
một cộng sự tích cực trong việc đưa ra quyết định kinh doanh. Họ được 
nhận các thông tin tài chính, hiểu được bức tranh tổng thể và có quyền 
đóng góp ý kiến trong quá trình ra quyết định. Cán bộ quản lý phải là 
người ủng hộ sự phát triển và trưởng thành của nhân viên. Các thành viên
 trong nhóm và các phòng ban phải tích cực giao tiếp, chia sẻ thông tin 
với nhau. 5/ Expectations (Sự mong đợi): Người quản lý phải bảo 
đảm thiết lập và truyền đạt rõ ràng cho nhân viên các mục tiêu và những 
ưu tiên trong công việc. Nhân viên biết chính xác những tiêu chí đánh 
giá hiệu suất công việc và chịu trách nhiệm đáp ứng những mong đợi về 
năng suất làm việc của họ. 6/ Consideration (Sự chu đáo): Ban 
lãnh đạo, quản lý và các thành viên trong nhóm cần thể hiện sự quan tâm 
chu đáo đối với nhau. Cán bộ quản lý chủ động tìm hiểu ý kiến, các mối 
quan tâm của nhân viên và tận tình hỗ trợ khi họ có vấn đề cá nhân. 7/
 Trust (Sự tin tưởng): Cán bộ quản lý phải thể hiện sự tin tưởng vào 
năng lực và trình độ của nhân viên. Nhân viên tin tưởng người quản lý sẽ
 cư xử đúng đắn với họ. Các lãnh đạo giữ đúng lời hứa và cam kết của 
mình sẽ thu phục được sự tín nhiệm của nhân viên. Trong 7 yếu tố 
trên, sự tin tưởng chiếm tỷ trọng cao nhất. Sự tin tưởng là điều vô cùng
 cần thiết để tạo nên một môi trường tôn trọng và gắn kết. Điều này đúng
 trong cả những mối quan hệ cá nhân lẫn công việc. 
<table align="center" border="1" cellpadding="5" cellspacing="0" class="table-basic box-1" style="width: 450px;"> <tbody>
<tr> <td>Những lời khen ngợi dành cho Tạm biệt cà rốt và cây gậy: Clinton
 Wingrove - Phó chủ tịch kiêm Trưởng ban Tư vấn Pilat HR Solutions: Hơn
 30 năm làm việc trong ngành nhân sự, tôi chưa từng thấy bất cứ cuốn 
sách nào viết về đề tài này mà tôi yêu cầu các quản lý cấp dưới của 
mình phải đọc. Và giờ đây, tôi đã tìm thấy cuốn sách đó. Mark 
Straley – Chủ tịch hãng Ortho Clinical Diagnostics (Tập đoàn Johnson 
& Johnson): Nếu cuốn sách này được viết từ 20 năm trước, có thể tôi
 đã tránh được rất nhiều sai lầm. Diane Piraino-Koury – Chủ sở 
hữu kiêm người điều hành nhà hàng McDonald’s: Là một người có thâm niên
 hơn 30 năm công tác trong ngành quản lý nhân sự và từng sử dụng nhiều 
cuộc khảo sát gắn kết để xác định mức độ hài lòng của nhân viên, tôi có
 thể khẳng định rằng Tạm biệt cà rốt và cây gậy của TS. Maeciano là một cuốn sách nhập môn tuyệt vời cho tất cả những ai muốn lãnh đạo con người trong thế giới hiện nay. Dave
 Hickey – Giám đốc điều hành Lumeta Corporation: Là một cuốn sách hữu 
ích cho bất kỳ ai đã và đang muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hoặc 
muốn biết những điều cần tìm kiếm ở những nhà lãnh đạo…</td> </tr>
</tbody></table>
 
<div style="text-align: right;">
DNSG </div>

Sách phải đọc của nhà quản lý: Tạm biệt cà rốt và cây gậy

Các doanh nhân, lãnh đạo hay nhà quản lý doanh nghiệp hầu như không ai không biết thuật ngữ “cây gậy và củ cà rốt”. Đây là chính sách về...

Đọc thêm »

6 bài học lãnh đạo từ những “nữ tướng” chưa tới tuổi 30

bài học thành công, lãnh đạo, quản trị tháng 5 04, 2017

<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjf0WhbrVkvZXTTVrZd7N1-ODBh2UQqRnO3MMR-hqd4FOLuyloXk0Z9X3n8W08X2HjPk30BtO_VF21kpN8uNfmBwXgHP09jXctMxb07fHxaL4F1Z3SGls_U3ASxbPSKx4aSPnAGQ4W4ZhM/s1600/women-in-leadership_31831687.jpg" /></div>
Những người phụ nữ này đã thu thập được nhiều trải nghiệm quý giá khi được giao trọng trách lãnh đạo lúc chưa tới 30 tuổi 
 
1. Không ngừng xây dựng sự tin tưởng

Judy Garvey chỉ mới 26 tuổi khi được thăng chức lên vị trí giám đốc 
điều hành (COO) của Trace, một công ty khởi nghiệp chuyên về máy bay 
điều khiển từ xa (drone). Đội ngũ kỹ sư mà cô giám sát bao gồm 6 người 
đàn ông lớn tuổi (một số người trong đó đáng tuổi cha chú của cô), về 
sau tăng lên thành 8 người, cũng như có thêm một số nhà thầu làm việc 
theo hợp đồng tạm thời.

Garvey đã thích ứng với trọng trách mới này như thế nào? Cô cho biết:
 “Để có được sự tôn trọng từ các thành viên trong đội, tôi luôn phải tìm
 cách xây dựng sự tin tưởng từ họ.” 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjOXMcmfxcABXfF8qf-PsPCybCPlFN69gxizm8Dj7FmsbNX5T9jGKf0Zn4-1iTxaGMSnBc91za3ySNVUl84BoGGe31L-UEXKFUcTgLcb1h2yFiSKu1dKtgpMt-oUiSxDwEOTQkQIHhGgZ0/s1600/women-in-leadership_31831687.jpg" /></div>
<div style="text-align: center;">
 Judy Garvey, cựu COO của Trace</div>

Garvey thừa nhận nền văn hoá tại Trace đã mang đến cho cô cơ hội lần 
đầu tiên được đảm nhận vai trò cao cấp như vậy, điều này đi ngược lại 
với văn hóa truyền thống “Mười năm phấn đấu không bằng cơ cấu đưa lên”. 
Garvey cũng kể lại rằng mọi người đều có cơ hội chứng kiến sự trưởng 
thành của cô, kể từ khi Garvey bắt đầu từ một vị trí nhân viên bình 
thường cho đến khi trở thành một COO. Garvey thổ lộ: “Tôi nghĩ họ nhận 
ra rằng tôi đã giành được vị trí của mình một cách xứng đáng. Mặc dù tôi
 không phải là một nhà lãnh đạo chuyên về kỹ thuật, nhưng tôi là một nhà
 lãnh đạo giỏi về kinh doanh, và họ tôn trọng những nỗ lực không ngừng 
của tôi để có được ngày hôm nay”.

Cô cũng thừa nhận có những thử thách không nhỏ, tuy nhiên “chúng tôi 
đã có thể xây dựng mối quan hệ tốt, và họ đối xử với tôi bằng sự tôn 
trọng dành cho một thành viên trong nhóm cũng như một nhà lãnh đạo”.

Tuy nhiên, cũng sẽ có những thử thách xuất hiện vào lúc không ai ngờ 
tới. Mọi việc bắt đầu từ khi Trace thâu tóm lại Draganfly, một doanh 
nghiệp có thâm niên hoạt động 18 năm. Thương vụ này đã bổ sung thêm 5 
người mới vào nhóm kỹ sư. Garvey nhớ lại: “Tôi chưa bao giờ vấp phải sự 
phản kháng như vậy khi cố gắng làm quen với quy trình và hoạt động của 
đội. Tôi bị ‘cắt quyền’ tham dự các cuộc họp kỹ thuật hàng tuần vì tôi 
đặt ra quá nhiều câu hỏi.”

Garvey đã rất cố gắng để xây dựng mối quan hệ với các thành viên mới 
của đội. Cuối cùng, với những nỗ lực không thành, cô quyết định ngừng 
làm điều này, và chọn một người khác thay cô lãnh đạo nhóm. “Thành thật 
mà nói, họ cũng không thực sự tôn trọng ông ấy, có lẽ đó là biểu hiện 
của sự thiếu tôn trọng của họ đối với đội ngũ lãnh đạo nói chung - không
 chỉ với riêng tôi.”

Garvey nói cô đã rời công ty sau một năm được cất nhắc, vì một số lý 
do nhất định. Trong đó, có một lý do chắc chắn “là sự thiếu tôn trọng mà
 tôi cảm thấy hàng ngày từ những người đàn ông lớn tuổi mà tôi đang quản
 lý”. Ở tuổi 28, Garvey hiện đang làm việc cho một công ty phát triển 
phần mềm mang tên Chaordix. “Tôi không phải quản lý bất cứ người đàn ông
 lớn tuổi nào nữa. Đó là một sự thay đổi tốt đẹp.”

Những hành vi gây hấn, giống như những gì Garvey phải đối mặt, thường
 là một yếu tố tạo ra sự tiêu cực trong môi trường làm việc, và điều này
 thường khiến mọi người đi tìm một công việc mới.

2. Khẳng định rằng phụ nữ không thua gì nam giới

Jenna Oltersdorf đã học được cách đối phó với những hành vi gây hấn 
kiểu này từ khá sớm, khi cô mới sáng lập ra Snackbox, một công ty chuyên
 về PR và thiết kế. Oltersdorf chỉ mới 29 tuổi khi thành lập công ty, 
nhưng “Tôi biết giá trị của mình và tôi không ngần ngại gì khi nói đến 
bình đẳng giới”, cô nói.

Mặc dù vậy, Oltersdorf cũng cảm thấy rằng mình cần phải làm việc 
nhiều hơn để chứng minh kinh nghiệm và sự sáng tạo của bản thân, khi có 
đến 3 người đàn ông lớn tuổi làm việc dưới quyền cô. 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEipfKB7Xe9uhvCGYk2Jz8kF3uSBwTz3xZI1pzl-LIbuG__HTelMSekuIsuWOzQi3nNBcPM9lBKscLv39hsTAmFODAtm0T47X2f8PqADOUvEeiyLVEhs-VyY2rB1R4RWH05jdQLSi8K9exc/s1600/women-in-leadership_31831687.jpg" /></div>
<div style="text-align: center;">
 Jenna Oltersdorf, nhà sáng lập Snackbox</div>

<table class="tblImage">
 <tbody>
<tr>
 <td style="text-align: center;"></td>
 </tr>
<tr>
 <td class="Image"></td></tr>
</tbody></table>
 
Hồi tưởng về lúc chào hàng cho một vị khách hàng tiềm năng, 
Oltersdorf nhớ lại “Ông ấy cứ gọi tôi là con gái, em yêu và cưng ơi, 
nhưng lại không sử dụng ngôn ngữ như thế với những người đàn ông khác 
trong phòng”. Khi Oltersdorf lịch sự yêu cầu vị khách hàng nói chuyện 
với mình như một người ngang hàng, ông ta đã rất ngạc nhiên. “Tôi đã cam
 đoan rằng tôi sẽ làm ông ta còn ngạc nhiên hơn nữa trong cuộc họp bằng 
sự sáng tạo, kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn của mình.”

Nhìn lại mọi việc, Oltersdorf thừa nhận rằng đó cũng là một người khá
 tử tế. “Nhưng trong tâm trí tôi, ông ta đang đối xử với tôi như cháu 
gái, chứ không phải là một đối tác kinh doanh tiềm năng”.

Oltersdorf khẳng định: “Tôi nghĩ rằng điều quan trọng là phụ nữ dù ở 
lứa tuổi nào cũng phải biết cách yêu cầu người ta thay đổi cách xưng hô 
cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Chúng ta cần nhắc nhở những người
 nào chưa nhận ra rằng họ đang đối xử với chúng ta rất khác với các đồng
 nghiệp nam”.

3. Chủ động tìm kiếm đồng minh

Phụ nữ hiện chiếm 47% lực lượng lao động tại Mỹ, theo số liệu của Bộ 
Lao động nước này. Tuy nhiên, theo báo cáo gần đây nhất của LeanInfo và 
McKinsey dựa trên dữ liệu từ 132 công ty, phụ nữ chỉ chiếm 20% nhân viên
 ở vị trí phó chủ tịch cấp cao, và chỉ 20% nắm giữ các vai trò đầu não 
trong tổ chức. Nguyên nhân cho hiện tượng này một phần là do thiếu sự hỗ
 trợ từ các đồng nghiệp nam tại nơi làm việc.

Đối với Garvey, người đó là CEO của cô. Cô nói: “Tôi luôn tự nhắc 
mình rằng tôi đúng ra đã không ở vị trí lãnh đạo này, nếu CEO của tôi 
không nghĩ rằng tôi có thể làm được. Sự tin tưởng từ ông ấy đã giúp tôi 
thấy rằng mình có thể dẫn dắt nhóm này, và tôi có thể làm tốt điều này.”

Megan Bos chỉ mới 23 tuổi khi cô học được tầm quan trọng của việc có 
đồng minh là nam giới. Bos đã được chọn vào đội tư vấn chiến lược cho 
một dự án quan trọng của một hãng bán lẻ lớn, để giúp hoàn tất giai đoạn
 cuối cùng của dự án. “Tôi là người phụ nữ duy nhất tham gia vào dự án 
này, và tôi trẻ hơn mọi thành viên trong nhóm của tôi ít nhất là 7 
tuổi”. 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhkC5r-cEAHRS-mczT1xM6Agn4PsuG6lnO2Wotf8BssXqhIOIfA8entJW2Agb1RwO6ZIqf1cST2kKZvDi9RiNSSiIhUG9DEV_wAP7G67nFU2XQiCLZP6qNWZbhkc_qp1-Skh3HSlLktyQs/s1600/megan-bos-ibm_31834231.png.jpg" /></div>
<div style="text-align: center;">
 Megan Bos, quản lý cao cấp của IBM</div>

<table class="tblImage">
 <tbody>
<tr>
 <td style="text-align: center;"></td>
 </tr>
<tr>
 <td class="Image"> </td>
 </tr>
</tbody>
</table>
Bos thú nhận: “Khi bắt đầu công việc, tôi vẫn cảm thấy chưa tự tin 
rằng bản thân mình đủ khả năng hoàn tất một dự án lớn như vậy”. Bos cũng
 kể rằng ban đầu cô gặp khó khăn trong việc thuyết phục cả nhóm rằng cô 
có đủ khả năng lãnh đạo, vì những khác biệt về giới tính, tuổi tác và 
văn hoá. Cô nhấn mạnh: “Tôi biết rằng việc thuyết phục một nhóm đàn ông 
lớn tuổi hơn công nhận tôi là một người có khả năng và có uy lãnh đạo sẽ
 là một thách thức lớn”.

Bos nhận được lời khuyên hữu ích là phải biết cách tự biến mình thành
 chuyên gia giỏi nhất. Cô giải thích: “Nếu tôi có kế hoạch tốt, có thể 
tham gia vào bất cứ cuộc trò chuyện nào, trả lời được những câu hỏi họ 
nêu ra, trình bày một cách tự tin trong các cuộc họp, và đưa ra một kế 
hoạch phân chia công việc tốt, họ sẽ thấy tôi là một cá nhân có khả 
năng, và từ đó tin tưởng rằng tôi là người phù hợp với công việc này”.

Bos cho biết thêm: “Tôi cũng thấy rằng việc tìm kiếm được một đồng 
minh trong đội là rất hữu ích”. Việc tìm được một thành viên không có 
vấn đề gì với giới tính và sự khác biệt về tuổi tác đã giúp đỡ Bos rất 
nhiều trong các cuộc họp quan trọng. Bos kể: “Ban đầu đã có một vài 
người bình luận về tuổi của tôi. Sau đó, những lời như thế dần biến mất,
 thay vào đó là sự ấn tượng của họ đối với kết quả mà tôi đạt được.”

4. Thừa nhận những điều bạn chưa biết

Heidi Pozzo, người sáng lập hãng tư vấn Pozzo Consulting, cho biết: 
“Đừng tiêu tốn hết năng lượng để chứng tỏ bản thân.” Thay vào đó, hãy 
nhớ rằng “công việc của bạn trong cương vị một nhà lãnh đạo là giúp mọi 
người phát huy hết khả năng của họ”. Tốt hơn hết, bạn hãy dành thời gian
 cho việc hiểu rõ hơn về lợi ích và điểm mạnh của đội, và “sau đó hãy 
cho họ cơ hội để chứng tỏ bản thân và được sự công nhận từ mọi người.” 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgi3y1OX8eqpTuwUJ6m0GZsny6WUcbFZzpAVbVHq0jn6GJ9jE5hBmMxe1oVuZSLAvBsAM9_n5zZHUyF589PxGv64v27P-MhgxNZiUUwnhxPttVhM-uZF5yYpASbXMCBTFGI8QZiRyCVpbQ/s1600/heidi-pozzo-2_3183378.jpg" /></div>
<div style="text-align: center;">
 Heidi Pozzo, nhà sáng lập Pozzo Consulting</div>
<table class="tblImage"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"></td></tr>
<tr><td class="Image"></td>
 </tr>
</tbody>
</table>
Cách đây 15 năm, lúc bà mới 28-29 tuổi, Pozzo từng có kinh nghiệm làm
 lãnh đạo một nhóm có hơn 10 người đàn ông lớn tuổi hơn mình. Ngay từ 
ngày đầu, Pozzo đã khẳng định với các nhân viên rằng họ là những chuyên 
gia trong lĩnh vực của họ. Bà cho biết: “Tôi không cố gắng tỏ ra là 
người biết tuốt. Thay vào đó, tôi tôn trọng kiến thức của họ, luôn hội ý
 cùng họ và kết nối cả nhóm để hoàn thành dự án.” Pozzo cho biết mọi 
người trong nhóm đã vui vẻ làm việc cùng nhau, và cuối cùng họ đã tạo ra
 một sản phẩm mà vẫn còn được sử dụng đến tận ngày nay.

5. Đi tìm những điểm chung

Garvey cho biết: “Tôi nhận thấy rằng việc biết kết nối với toàn đội 
là một cách để chinh phục niềm tin của mọi người”. Cô giải thích: “Tôi 
đã nhận được sự tôn trọng của họ bằng cách luôn làm những gì mình đã 
nói, liên tục thúc đẩy công việc về phía trước, và cởi mở về những điểm 
mạnh và điểm yếu của bản thân.” 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgacfBDwMhP0F8ULyTjNvmoetYXWPsNPNo-QZDqWAvGD0Oukvqj1O7Fxp2S1356VKzuR47uWdcOl8lahXPY35YOuuiCx2Z_eJrQZ1IPoda0RX_SXh7irGNTbNHuPJSyqY7DGmtkomyiAP0/s1600/pennyqueller_31830752.jpg" /></div>
 Penny Queller, phó chủ tịch cấp cao của Alexander Mann Solutions 
<table class="tblImage"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"></td></tr>
<tr><td class="Image"></td></tr>
</tbody></table>
 
Penny Queller hiện là phó chủ tịch cấp cao của Alexander Mann 
Solutions, một công ty chuyên “săn đầu người”. Trong thời gian học đại 
học, bà từng có kinh nghiệm làm quản lý sân golf, nơi hầu hết nhân viên 
dưới quyền đều là những người đàn ông đã về hưu, có người trên 80 tuổi. 
Nhắc lại kinh nghiệm này, Queller nói: “Hãy là chính mình, đây chính là 
một cách tốt để tạo động lực cho mọi người.” Queller cho biết bà không 
ngần ngại thể hiện khiếu hài hước của mình, hoặc để cho các nhân viên 
biết rằng đôi lúc bà cũng có những ngày ‘tụt dốc’. Bà giải thích: “Tôi 
cũng có những vấn đề tương tự như bạn. Mọi người sẽ đồng cảm hơn khi bạn
 không cố tỏ ra là siêu nhân”. Nhưng bà cũng không quên cảnh báo rằng 
làm lãnh đạo thì phải biết cách đừng vượt quá ranh giới: “Bạn không phải
 là bạn bè chơi chung với những người này, hay có thể đi tới quán bar 
cùng với họ.”

6. Luôn tự tin vào chính mình

Theo Bos, sự tự tin chính là chìa khóa dẫn đến thành công. Nhờ có sự 
tự tin về khả năng lãnh đạo của mình, cô đã khiến cho người khác cũng 
nhìn thấy được điều đó. Bos cho biết “Cách tốt nhất để thực hiện điều 
này chính là luôn nắm rõ một cách toàn diện về tình hình hiện tại và các
 giải pháp cần thiết. Bằng cách đó, tôi luôn sẵn sàng đưa ra câu trả lời
 đúng hoặc xử lý những vấn đề phát sinh.”

Garvey nói thêm: “Có một đồng minh đứng về phía bạn không chỉ giúp 
bạn đứng dậy những khi cảm thấy chán nản, mà còn giúp bạn duy trì sự tự 
tin của mình”. 
<div style="text-align: right;">
NC ĐT/FastCompany </div>

6 bài học lãnh đạo từ những “nữ tướng” chưa tới tuổi 30

Những người phụ nữ này đã thu thập được nhiều trải nghiệm quý giá khi được giao trọng trách lãnh đạo lúc chưa tới 30 tuổi 1. Không ngừng...

Đọc thêm »

CEO GE Jack Welch: Lãnh đạo phải có 5 phẩm chất sau, nhưng chỉ 2 điều có thể học được, 3 thứ còn lại là do trời sinh

CEO, Jack Welch, làm lãnh đạo, lãnh đạo tháng 4 27, 2017

<div class="sapo">
Theo vị CEO huyền thoại của GE, Jack Welch thì làm lãnh đạo phải quyết đoán, một là "có" hai là "không" chứ không phải "có lẽ".</div>
<div class="sapo">
 </div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgOtwM38DyCo6FRUxL2Ik5efLlpAdmnuzM4kR0dUkkl3q9dOvoWqzEXz0eeNbrHzwope2WD_fCaEgt3x-7pEuoslgz7JRQklHpSO83SqzJVnEY_tm2JbJerON3QGu5KD1UdhPIWs-FjIv4/s1600/jack+welch.jpg" /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div class="sapo">
 </div>
Với nhiều người, câu hỏi về việc lãnh đạo được hình thành do bẩm sinh
 hay rèn luyện thật sự mang tính trí tuệ, nên được đem ra thảo luận 
trong trường học hay những lúc trà dư tửu hậu. Nhưng với những người ở 
vị trí nắm quyền tuyển dụng, thăng chức và sa thải, câu hỏi “Ai có phẩm 
chất lãnh đạo” chắc chắc có tầm quan trọng lớn hơn nhiều.

Tìm ra câu trả lời đúng có thể thúc đẩy văn hóa và hiệu suất của 
doanh nghiệp lên tầm cao mới. Ngược lại, chọn câu trả lời sai có thể 
nhấn chìm cả một tập thể.

Vậy thì câu trả lời là gì? Dĩ nhiên, do chúng ta đang nói về cuộc 
sống thực, câu trả lời không hề đơn giản chút nào. Thực tế là, có một số
 phẩm chất lãnh đạo là bẩm sinh. Mặt khác, có hai phẩm chất lãnh đạo 
then chốt có thể được phát triển thông qua rèn luyện và kinh nghiệm, và 
quả thực chúng cần phải như vậy.

Trước khi đi xa hơn, hãy nói về định nghĩa của lãnh đạo. Lãnh đạo bao
 gồm 5 phẩm chất quan trọng. Tuy nhiên, những phẩm chất trên không bao 
gồm tính liêm chính, mặc dù đó là yêu cầu cần có với bất kỳ vị trí lãnh 
đạo nào, hoặc trí thông minh – tấm vé thông hành trong thương trường 
khốc liệt hiện nay. Lãnh đạo cũng không bao gồm sự chín chắn về cảm xúc,
 một điều cần thiết khác. Đây là ba đặc tính cơ bản, những điều kiện nền
 tảng bắt buộc phải có.

Vậy thì hãy nói rộng hơn. Từ kinh nghiệm của tôi, phẩm chất quan 
trọng đầu tiên của lãnh đạo là tư duy tích cực. Đây là năng lực duy trì 
bầu nhiệt huyết và thái độ lạc quan ở cả trong thời điểm thuận lợi hay 
khó khăn.

Phẩm chất thứ hai là khả năng truyền cảm hứng cho người khác, giúp họ
 giải phóng năng lượng của mình để đảm đương bất cứ nhiệm vụ khó khăn 
nào.

Phẩm chất thứ ba là tính quyết đoán, năng lực đưa ra những quyết định
 khó khăn, để nói “có” hay nói “không”, chứ không phải “có lẽ”.

Phẩm chất thứ tư là năng lực thực hiện, nói một cách đơn giản là khả năng hoàn thành công việc.

Phẩm chất thứ năm và cuối cùng, lãnh đạo phải có đam mê. Lãnh đạo là 
người phải biết đổ mồ hôi, biết quan tâm và tin tưởng người khác.

Như bạn có thể hình dung, tư duy tích cực và khả năng truyền cảm hứng
 là những phẩm chất mang tính bẩm sinh cao. Về cơ bản, chúng thuộc về 
tính cách con người. Tương tự như vậy, đam mê cũng là do trời sinh. Một 
số người dường như luôn thể hiện trí tò mò và cảm xúc mãnh liệt. Họ yêu 
con người, cuộc sống và công việc một cách tự nhiên.

Tính quyết đoán và năng lực thực hiện thì khác. Những nhân viên mới 
vào nghề hiếm khi thể hiện được những phẩm chất này, thậm chí là cả 
những quản lý cấp trung. Nhưng người thầy tốt nhất cho hai phẩm chất 
trên là thực tế. Vì tính quyết đoán và năng lực điều hành là sản phẩm 
của sự tự tin. Bạn có thể nói có hoặc không tốt hơn nhiều khi bạn thực 
hành điều đó vô số lần, và tận mắt chứng kiến hiệu quả của tính quyết 
đoán.

Tương tự như vậy, chỉ sau khi kinh qua những thử thách thực tế, các 
quản lý mới thực sự cảm nhận được sức mạnh của việc hành động thật 
nhanh, cam kết trách nhiệm và tạo ra kết quả. Họ cũng có thể trải nghiệm
 tác hại của sự xao lãng công việc, một sai lầm mà các lãnh đạo thành 
công không lặp lại lần hai.

Vậy thì lãnh đạo là bẩm sinh hay do rèn luyện? Câu trả lời, có lẽ 
không khiến nhiều người ngạc nhiên, là cả hai. Chiến lược tốt nhất của 
doanh nghiệp vì thế là tuyển những người có thái độ tích cực, khả năng 
truyền cảm hứng và tràn trề đam mê. Sau đó giúp họ rèn luyện hết mình để
 phát triển tính quyết đoán và năng lực điều hành. 
<div class="sapo">
 </div>
<div class="sapo" style="text-align: right;">
Theo Trí Thức Trẻ/Linkedin</div>

CEO GE Jack Welch: Lãnh đạo phải có 5 phẩm chất sau, nhưng chỉ 2 điều có thể học được, 3 thứ còn lại là do trời sinh

Theo vị CEO huyền thoại của GE, Jack Welch thì làm lãnh đạo phải quyết đoán, một là "có" hai là "không" chứ không phải ...

Đọc thêm »

8 suy nghĩ cốt lõi của những lãnh đạo xuất sắc

bí quyết thành công, CEO, doanh nhân, kỹ năng lãnh đạo, lãnh đạo, lãnh đạo xuất sắc tháng 4 18, 2017

Những vị CEO thành công và tài giỏi thường có chung 8 niềm tin về nơi làm việc, công ty và con người sau đây. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg50S71oCDrUejTiVehnv6BtyiKWY2S5KH5ayCCHaE1vvsL1iFy85UCJSvgbZ5zX3C1o68RATLEy3TdTilqIUX_lZgMhGUxH4DTFF9neCLf2ccsi5Rz8G5p_0W0vL2dOOsRYoNFsjRWrWY/s1600/lanh+dao+xuat+sac.jpg" /></div>
  
1. Kinh doanh là một "hệ sinh thái", không phải một chiến trường Những
 lãnh đạo bình thường định nghĩa kinh doanh như là một cuộc xung đột và
 chiến tranh giữa các công ty, các phòng ban và các nhóm. Họ gán cho 
công ty cạnh tranh là "kẻ thù" của mình và khách hàng là những "vùng 
lãnh thổ" mà họ muốn chinh phục. Những lãnh đạo giỏi lại định 
nghĩa kinh doanh như là một hệ thống cộng sinh, tất cả cùng tồn tại và 
phát triển. Nhân viên của họ dễ dàng thích nghi với thị trường mới, 
nhanh chóng tạo mối quan hệ hợp tác với những công ty khác và khách 
hàng, và kể cả những công ty cạnh tranh. 2. Công ty là một cộng đồng, không phải một cỗ máy 
 
Sếp bình thường coi công ty mình như là một cỗ máy và nhân viên như là 
những "bánh răng". Họ tạo ra một cấu trúc vững chắc, đặt ra những quy 
định khắt khe và luôn muốn kiểm soát tất cả. Sếp giỏi coi công
 ty là một tập hợp của những cá nhân có ước mơ và hy vọng riêng. Sếp 
giỏi sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên để họ làm việc và cống hiến hết 
hình cho công ty. 3. Quản lý là một dịch vụ, không phải là sự kiểm soát Sếp
 bình thường muốn nhân viên nghe và làm theo răm rắp những gì họ muốn. 
Họ luôn "căng mắt" tìm lỗi của nhân viên và tạo một không gian làm việc
 kiểu "bảo gì nghe nấy". Sếp giỏi đặt ra mục tiêu và định hướng 
chung và cố gắng hết sức để cung cấp đầy đủ những gì nhân viên cần để 
có thể hoàn thành công việc. Họ trao cho nhân viên toàn quyền quyết 
định trong công việc và chỉ can thiệp khi nào cần thiết. 4. Nhân viên là đồng nghiệp chứ không phải con Sếp
 bình thường xem nhân viên như là những người thấp kém hơn mình, những 
người họ không thể tin tưởng giao việc nếu như họ không trực tiếp giám 
sát. Sếp giỏi đối xử với từng nhân viên như thể họ là những 
nhân vật quan trọng nhất trong công ty. Nhân viên nào cũng được sếp coi
 trọng, từ người bốc hàng đến nhân viên cấp cao trong văn phòng. Vì 
thế, nhân viên ở mọi cấp bậc tự tin làm và chịu trách nhiệm cho công 
việc của mình. 5. Động lực không xuất phát từ nỗi sợ hãi Sếp
 bình thường dùng những hăm dọa như sa thải, bị chế giễu hoặc mất đặc 
quyền để tạo động lực cho nhân viên. Kết quả là nhân viên bị tê liệt và
 không thể tự ra quyết định khi cần thiết vì làm như thế quá mạo hiểm. Sếp
 giỏi cho nhân viên thấy được những điều tốt đẹp có thể đến trong tương
 lai mà nhân viên có thể là một phần của những điều tốt đẹp đó. Nhân 
viên nhờ đó mà có động lực làm việc chăm chỉ hơn bởi vì họ có niềm tin 
rằng họ sẽ được tặng thưởng xứng đáng cho những thành quả đạt được. 6. Cải cách đồng nghĩa với sự phát triển Sếp
 bình thường rất ngại sự cải cách vì điều đó quá phức tạp. Họ chỉ thay 
đổi khi thực sự cần thiết như lúc công ty đang gặp khó khăn. Sếp
 giỏi hiểu rằng cải cách và thay đổi là điều thiết yếu. Họ biết rằng 
thành công chỉ đến khi nhân viên và công ty biết đón nhận những ý tưởng
 và chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn. 7. Công nghệ chỉ giúp đỡ chứ không thay thế Sếp
 bình thường tin rằng công nghệ là cách duy nhất có thể giúp họ trong 
việc tăng cường công việc quản lý và khả năng dự báo. Họ lắp đặt thật 
nhiều thiết bị công nghệ mà không mảy may biết rằng nó sẽ làm nhân viên
 cảm thấy vô dụng và bị đối kháng. Đối với sếp giỏi, công nghệ là thứ trợ giúp cho nhân viên giải phóng các ý tưởng và tạo mối quan hệ với các đồng nghiệp khác. 8. Công việc phải luôn thú vị Sếp
 bình thường luôn mong đợi nhân viên phải ghét làm việc. Do đó, họ mới 
 có lý do để đàn áp nhân viên và nhân viên nghiễm nhiên trở thành nạn 
nhân của họ. Sếp giỏi muốn công việc phải luôn thú vị. Vì thế, 
họ luôn cố hết sức để có và giao những công việc mà nhân viên thực sự 
yêu thích và muốn làm. 
 
<div style="text-align: right;">
DNSG/ Inc. </div>

8 suy nghĩ cốt lõi của những lãnh đạo xuất sắc

Những vị CEO thành công và tài giỏi thường có chung 8 niềm tin về nơi làm việc, công ty và con người sau đây. 1. Kinh doanh là một ...

Đọc thêm »

Bí quyết giao việc của người sáng lập Huyndai

bài học lãnh đạo, bí quyết giao việc, Chung Ju Yung, lãnh đạo tháng 4 09, 2017

<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjHc67AhEz81WvAsytNmAki8pJi5XD09tYGe0vWHCtsjr8r2UWyi_O8mpllrZzlv77k7dpAr61xrCdeF-eLLwIL8WNUh-HHPi4bGuuPAb4mpFmVrzpG6fW9ueCalF9LWMJDdEggi5PMUSA/s1600/Chung+Ju+Yung.jpg" /></div>
“Với tôi, khi giao việc cho nhân viên, dù khó khăn mấy cũng 
không cho thời gian dài. Vì nếu cho họ thời gian dài thì họ sẽ lùi đến 
ngày mai, ngày kia, khi có việc khác thì lại vội vàng cuống lên và cuối 
cùng là than phiền về công việc. Như vậy, kết quả chẳng ra gì cứ nối 
tiếp nhau mà đến”, ông Chung Ju Yung, người sáng lập ra Tập đoàn Hyundai
 nhận định. 
  Thành bại cuộc đời chính là ở hành động và thời gian Hyundai
 là một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu Hàn Quốc. Sự thành công 
của Hyundai ngày nay có sự đóng góp không nhỏ từ vị Chủ tịch quá cố 
Chung Ju Yung. Một trong những bài học mà vị chủ tịch này để lại cho hậu
 thế, đó là cách sử dụng thời gian, bởi, như ông từng đúc kết, mọi thành
 bại cuộc đời đều bắt nguồn từ đó. Trong hồi ký của mình, Chủ tịch Chung Ju Yung nhớ lại thời điểm năm 1962 khi ông xây dựng nhà máy sản xuất xi măng Danyan. “24
 tháng trời kể từ ngày khởi công cho đến ngày hoàn công, cuối tuần nào 
tôi cũng bắt tàu đêm ở ga Chongrangri xuống công trường. Thưở ấy, công 
nhân nhà máy gọi tôi là “con hổ”, cứ chiều thứ 6 họ lại hỏi nhau: “Hổ 
đến chưa?”. Chủ nhật hàng tuần, tôi đều gọi điện đốc thúc, thỉnh 
thoảng còn kiểm tra cụ thể. Có lần 1 nhân viên thi công chứ không phải 
là người có trách nhiệm trả lời điện thoại nhấc máy và trả lời không 
biết, tôi bực quá hét to khiến anh ta hoảng sợ bỏ chạy và quên cả gác 
ống nghe. Cứ mỗi lần đến giờ tôi xuất hiện ở công trường là có ai đó nói
 to “lệnh báo động tấn công”. Họ đều sợ tôi vì tôi đốc thúc công trình 
quá gắt gao”, trích hồi ký ông Chung Ju Yung. Vị chủ tịch này cho
 biết bẩm sinh ông vốn ghét những người lười biếng. Ông cho rằng con 
người luôn muốn mình lười nhác ở một mức vừa phải nào đó, muốn vui ở một
 mức vừa phải nào đó và muốn thoải mái ở một mức vừa phải nào đó. Tuy 
nhiên, không gì lãng phí bằng để thời gian trôi đi mà không làm gì cả và
 điều này đặc biệt đúng với doanh nghiệp. “Có hành động thì mới 
có kết quả. Chỉ tập trung những người có đầu óc thông minh lại ngồi với 
nhau và suy nghĩ không thôi thì doanh nghiệp không thể lớn mạnh được. 
Phải hành động”, ông Chung đúc kết. Đơn giản như chuyện bạn muốn 
gặp một ai đó. Thử so sánh giữa hai sự việc: cùng với suy nghĩ là hành 
động tức thời đứng dậy đi gặp với việc nghĩ nhưng chần chừ trong hành 
động và một tiếng đồng hồ sau mới thực hiện. Tuy không thấy được sự khác
 nhau mà khoảng thời gian một tiếng đồng hồ ấy mang lại nhưng sự khác 
nhau của việc thực hiện ngay và một tiếng đồng hồ sau mới làm lại rõ 
ràng, nói quyết định đến sự thành bại của công việc. Nhờ đó, thời
 gian thi công nhà máy xi măng Danyan đã rút bớt được 6 tháng, đến tháng
 6.1964 đã hoàn công và năm 1971 thì trở thành CTCP xi măng Hyudai, góp 
phần nội địa hoá xi măng và giảm giá sản phẩm thành trên thị trường. 
 
Việc khó giao nhân viên cũng không cho thời gian dài Người
 sáng lập ra Hyundai còn áp dụng cách quản lý thời gian rất chặt với 
nhân viên khi giao công việc. Bởi ông hiểu với bản tính con người, nếu 
không đặt họ vào hoàn cảnh rất rút, sẽ kích thích tính lười biếng của 
họ. Trong hồi ký của mình, ông viết: “Với tôi, khi giao công việc
 cho nhân viên dù khó khăn đến mấy cũng không cho thời gian dài. Vì nếu 
cho họ thời gian dài thì họ sẽ lùi đến ngày mai, ngày kia, khi có việc 
khác thì lại vội vàng cuống lên và cuối cùng là than phiền về công việc.
 Như vậy, kết quả chẳng ra gì cứ nối tiếp nhau mà đến”. Không chỉ
 đốc thúc những nhân viên ở công trường xây dựng, mỗi ngày ông Chung Ju 
Yung đều đến công xưởng công nghiệp nặng, có ngày đến 2 lần. “Có 
nhân viên đã hồn phi phách tán vì cứ nghĩ là hôm nay tôi đã đến nên ngày
 mai mới quay lại, do đó đã để công việc đến hôm sau mới làm. Chính nhờ 
việc kiểm tra và huấn luyện nghiêm khắc, sự đốc thúc không mệt mỏi mới 
có được Huyndai sau này”, ông viết. Đối với những chuyến công tác
 nước ngoài, ngược với các công ty ngoại quốc thường cho nhân viên đến 
sớm để thích ứng với múi giờ nhằm đảm bảo tinh thần minh mẫn, Hyundai 
thường đến sát ngày để tiết kiệm thời gian. “Chúng tôi không như 
vậy. Chúng tôi đến ngay ngày hôm ấy, vừa đến là bước vào bàn hội nghị và
 chẳng quan tâm đến chuyện khác biệt về múi giờ, lấy lại tinh thần và 
làm việc, kết quả vẫn thành công xuất sắc”, ông Chung cho hay. Trên
 thực tế, dù là Chủ tịch nhưng ông Chung cũng không ngoại lệ. Trở về sau
 những chuyến công tác châu Âu hoặc Mỹ kéo dài hàng tuần nhưng hôm sau 
ông đã đi làm ngay. Ông bảo, không phải ông không mệt, nhưng vì để trở 
thành một nhà kinh doanh trong tương lai thì không thể không huấn luyện 
chính mình và nhân viên. “Sự đốc thúc hàng ngày của tôi chính là 
động lực thúc đẩy cho nhân viên, cho chính tôi, xã hội và đất nước tôi 
ngày càng đổi mới. Ngày nay, những người đóng vai trò chủ chốt tại 
Hyundai không có ai là chưa từng oằn lưng làm việc tại công trường xây 
dựng. Ở những công trình, họ được rèn luyện, và tôi tin rằng những người
 có kiến thức và ý chí tiến thủ thì việc nào cũng có thể làm được”, ông 
Chung Ju Yung viết. 
<div style="text-align: right;">
Trí Thức Trẻ </div>

Bí quyết giao việc của người sáng lập Huyndai

“Với tôi, khi giao việc cho nhân viên, dù khó khăn mấy cũng không cho thời gian dài. Vì nếu cho họ thời gian dài thì họ sẽ lùi đến ngày ...

Đọc thêm »

3 bài học vô giá từ “vị sếp tồi nhất thế giới”

lãnh đạo, micromanager, quản lý, quản trị, quản trị doanh nghiệp, richard moy tháng 3 24, 2017

Trước đây, chuyên gia nhân sự Richard Moy đã từng liệt một vị sếp cũ 
của mình vào nhóm “sếp tồi nhất thế giới” bởi sự khó tính và chi li của 
ông này: Nhân viên đi làm trễ 5 phút, sếp biết ngay và luôn; Nhân viên 
nhận được email từ khách hàng, sếp ngay lập tức muốn biết mấy phút nữa 
nhân viên sẽ hồi âm… Nói cách khác, đấy là một nhà “quản lý vi mô” 
(micromanager) đúng nghĩa. 
 
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<img border="0" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEjmx45_4Q5uyAPRprIA1mEM7eqqVvRGWQwP9aJqyVcNrGv0T2lcBX9PzKA3nlFvw9lXYZS5RBc8jHeXuxRimWC8I8b-hlXUJGe3FC_nNtZg3I1UYXBjmQEzILYWqX7rz9l7PcFdyOEASnQ/s1600/lanh+dao.jpg" /></div>
Đôi lúc, việc phải chịu đựng một vị sếp khó tính và chi li lại là điều tốt cho bước đường thăng tiến sau này của bạn.

Tuy không đồng ý với nhiều quan điểm của vị sếp này, nhưng Richard 
thừa nhận rằng mình vẫn học được một số điều từ ông này. Dưới đây là 3 
bài học mà Richard nhận thấy là anh vẫn luôn ghi nhớ từ những ngày làm 
việc với “vị sếp tồi nhất thế giới”:

1/ Đôi khi sự chăm chú đến tiểu tiết là rất quan trọng

Thời gian đầu đi làm, Richard Moy thường cảm thấy tự hài lòng với mọi
 việc xung quanh. “Ờ, vậy là cũng ổn rồi”, đó là câu cửa miệng của anh. 
Richard thường nhìn vào các yêu cầu chung của công việc và cố gắng hết 
sức để hoàn thành chúng. Nếu có vài điều nhỏ nhặt nào đó không đạt yêu 
cầu trong quá trình này, chúng chẳng khiến Richard bận tâm.

Tuy nhiên, vị sếp khó tính đã khiến cho Richard hướng đến một tiêu 
chuẩn cao hơn. Những việc mà Richard từng xem là thứ bỏ đi, giờ đây đột 
nhiên trở nên cấp bách. Richard muốn điên đầu trong một thời gian dài vì
 áp lực phải bảo đảm cho mọi thứ đều hoàn hảo, không để một sai sót nhỏ 
nhặt nào xảy ra.

Nhưng cũng từ đó, Richard để ý một sự thay đổi: mọi người trong công 
ty bắt đầu tin tưởng và giao cho anh những dự án lớn hơn. Nhìn lại những
 gì đã qua, Richard tuy vẫn không thích bị quản lý theo kiểu “cầm tay 
chỉ việc” nhưng đã học được rằng việc biết để ý đến những chi tiết nhỏ 
nhặt có thể đem lại tác động rất lớn.

2/ Bạn luôn có thể cải thiện thêm năng lực bản thân

Quan hệ giữa Richard Moy và sếp khá là "đơn giản". Sếp nói cho 
Richard biết chỗ sai và cách để cải thiện, sau đó Richard về nhà và mất 
ngủ cả đêm vì trằn trọc suy nghĩ không biết ngày mai có bị đuổi việc hay
 không. Những ngày như thế, Richard bị ám ảnh rằng mình chẳng làm gì ra 
hồn tại công ty cả.

Cũng từ đó, Richard nhận rằng mặc dù anh hay khuyên người khác nên 
lắng nghe những chỉ trích mang tính xây dựng, nhưng chính anh cũng chưa 
làm tốt được điều đó.

Dù cho Richard có tiến bộ thế nào đi nữa, vẫn có một vài điều để sếp 
nghĩ ra và nhắc nhở anh: “Này, hãy cùng thảo luận cách để giúp cho cậu 
nâng cao trình độ nhé”. Dù Richard không thích việc thường xuyên bị sếp 
phê bình vì những chi tiết nhỏ nhặt, nhưng nhờ vậy mà anh đã có được 
những phản hồi trung thực giúp mình dần dần trở nên tốt hơn. Và Richard 
biết rằng bản thân anh được như ngày hôm nay, cũng một phần bởi vì ông 
sếp “khó tính” luôn thúc đẩy anh phải tiến về phía trước.

3/ Sếp cũng là người bình thường như mình

Khi làm việc với vị sếp cũ, rất nhiều lần Richard ngẩng mặt lên trời 
và thốt rằng: “Tại sao sếp của tôi lại như thế này? Liệu có phép màu nào
 giúp ông ta bớt nhăn nhó và cằn nhằn tôi về tất cả mọi thứ được 
không?”.

Sau khi Richard nghỉ việc, anh được nghe một vài lời kể của người 
ngoài về những nguyên nhân khiến cho vị sếp cũ đối xử nghiêm khắc với 
mình. Và khi đó, Richard mới nhận ra rằng những lúc như thế là lúc sếp 
đang phải đối mặt với rất nhiều áp lực.

Trên vị sếp của bạn còn có những vị sếp khác, những người luôn đặt ra
 cho cấp dưới những mục tiêu cần phải theo đuổi. Trong trường hợp vị sếp
 của Richard, quyền hạn của ông bị ràng buộc bởi nhiều thứ, điều này 
khiến ông quản lý nhân viên theo cách rất nghiêm khắc. Điều này không 
phải là lý do biện minh cho những lúc sếp đối xử không tốt, nhưng đó là 
bài học để bạn nhớ rằng đừng để bị ám ảnh quá nhiều bởi những phản hồi.

Rất khó để làm việc với những người luôn muốn kiểm soát bạn đang ở 
đâu và làm gì. Và nếu bạn luôn về nhà trong một trạng thái căng thẳng vì
 sếp, hãy thử bình tâm lại và nghĩ xem vì sao sếp lại cư xử với bạn như 
vậy. Nếu có thể nghĩ được một vài điều gì đó tích cực, đó là lúc bạn 
đang làm cho công việc của mình dễ chịu thêm một chút rồi đấy. 
 
<div style="text-align: right;">
Nhịp Cầu Đầu Tư/ FastCompany </div>

3 bài học vô giá từ “vị sếp tồi nhất thế giới”

Trước đây, chuyên gia nhân sự Richard Moy đã từng liệt một vị sếp cũ của mình vào nhóm “sếp tồi nhất thế giới” bởi sự khó tính và chi li củ...

Đọc thêm »